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如何讓別人聽得進你的批評?

我們的批評如果要讓別人「聽得進去」,進而產生正面的影響,就要講究方法,而一種非常有用的方法就是「替對方著想的批評方法」。
我們的批評如果要讓別人「聽得進去」,進而產生正面的影響,就要講究方法,而一種非常有用的方法就是「替對方著想的批評方法」。
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第31期
劉孟奇(中山大學政治經濟系學副教授)

從《台灣霹靂火》開始,這幾年陸續出現一些類似型態的人氣本土連續劇。這些連續劇既然能夠收視長紅,當然有其魅力所在。不過,我對於這些連續劇裡面的一個重要元素始終覺得很難接受,那就是:在這些戲劇裡的不少主角,往往身分的設定是成功的商界人士,但是當他們批評別人時,用的幾乎都是讓人一聽就會血壓急速上升的方式,例如:指名道姓、人身攻擊、大翻舊帳、刻薄貶抑,而對話中更是充滿衝突、情緒與憤怒。

我很難接受的不是這些對話(這或許是一種能夠讓不少觀眾宣洩情緒的奇特娛樂方式),而是這些人物的身分設定-這些人既然習於這樣負面的批評方式,怎麼可能會是「成功的商界人士」呢?除非他們的顧客與工作夥伴不是虐待狂,就是被虐待狂。

批評,不是為了得罪人

無論如何,雖然這些劇中人物的批評方式不足取,這些戲劇的情節還是與職場現實有所呼應,因為在職場的日常生活當中,為了把工作做好,不管是批評別人,或是被別人批評,的確都是難以避免的事情。

但是,即使出自再正當的理由,批評別人都不是一件容易的事情。絕大部分的人──包括我們自己──通常都不太樂於聽到別人說自己的不是。而如果我們一開口批評別人,就讓對方覺得「聽不下去」,不只自己希望對方有所改變的目的達不到,還徒然得罪別人,那麼恐怕還不如保持「沈默是金」的態度要好些

「替對方著想」的批評方法

我們的批評如果要讓別人「聽得進去」,進而產生正面的影響,就要講究方法,而一種非常有用的方法就是「替對方著想的批評方法」(註)。

要以「替對方著想」的方式來提出批評,我們可以分成三個階段來進行:

階段一:客觀與中性地描述現況與問題。我們大概很難讓別人在聽到批評時「如沐春風」,不過我們能做到的是,盡量試著用客觀的角度與中性的語言來描述我們看到的現況與問題。在這麼做的時候,我們可以把自己想像成是一部不帶個人情緒的攝影機,只是客觀記錄與重現問題發生的情形,而不必加入情緒性與裁判性的語言。

階段二:提供一個對對方更為有利的理想情境。在敘述完問題後,我們最好不要直接跳到「我覺得你應該怎麼做」,而是先為對方設想,從對方的立場與利益出發,提供一個「如果這樣的話,會對你更好」的可能情境,而讓對方在比較「目前行為所產生的現況」與「行為改變後能產生的情境」後,自己得出「改變行為會有利」的結論。最好的情況是,對方已經在某些時候表現過較佳行為,也可看到所帶來的較佳結果。如果是這樣的話,要特別把這一點以正面的方式指出來。

階段三:提出正面建議,或跟對方一起討論,如何能夠減少現況與理想情境之間的落差。「替對方著想」的另一個重點在於:對方不見得不知道有更佳情境的存在,也不見得不希望能達到更好的理想情境,但是為何不能表現出比較好的作為?是不是因為資源有所不足?受到什麼限制?還是因為不知道「如何做」的方法?在這個階段,我們要盡量去替對方設想這些問題,並提出正面的建議;或者跟對方一起腦力激盪,看看能不能找到可行的改進做法。

簡而言之,「替對方著想的批評方法」精神就在於:客觀面對真實問題,但將討論聚焦在對方的利益與正面的解決方法上。

舉例而言,你如果希望某位下屬或工作夥伴能對簡報多做一些準備,而不是急就章,與其指責「你做事不用心!」「你讓大家失望!」「你讓我丟臉!」(情緒與裁判語言),或者只是要求「下次不能再沒有準備」(聚焦在負面行為),不妨試看看下面的批評方法:

「我觀察到你這幾次的簡報好像都準備得不是很充分,你自己報告得不是很順,你自己跟客戶也都對報告不太滿意(階段一:客觀陳述問題)。不過我記得你以前在哪些會議中,下了相當功夫做很紮實的練習與準備,那幾次不只你自己覺得很滿意,客戶與公司也都對你讚賞有加(階段二:指出理想情境)。我想這可能是因為你最近多接好幾個案子,所以比較沒有時間,不過你或許可以抽出一些時間,對簡報的開頭與結束多做一些練習,這應該就會讓你表現得相當不錯(階段三:提出正面建議)。」

註:這個方法的英文名稱為Compassionate Criticism。我們對此一方法的討論主要參考Otazo, Karen, "The Truth About Managing Your Career," Prentice Hall, 2006。

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