2013年創業初期進駐於經濟部中小企業處南科育成中心的偉喬生醫，切入較少人進入的試劑原料市場，目前已經是台灣最大的COVID-19檢測試劑原料商。疫情發生後，偉喬一個月便開發出試劑原料，執行長鄭又瑋表示，相較一般約需6、7個月的時間，此次偉喬的研發頗為迅速。
▲9年的技術積累，偉喬已然是國內重要的試劑原料廠。
在短短數年內就有這樣的研發量能，鄭又瑋歸因於偉喬的人才培育，以及數年來累積的經驗與日趨完整的技術平台。除了人才的引進與培育有一系列的規劃與考核標準之外，研發流程也不斷優化。
偉喬生醫的兩位創辦人莊詠鈞與鄭又瑋，當年兩人是成功大學醫學檢驗生物技術研究所的同學。目前擔任董事長暨技術長的莊詠鈞表示，生醫界流傳一句話：「一日生科，終生科科（呵呵）。」言下之意，生醫是個沒有前景的領域，不少生醫科系學生畢業後便轉行。反觀偉喬卻有相對穩定且極低的人事流動率，從二、三人的公司起家，成長至目前有四十多人的規模，也算為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。
▲偉喬選才時特別著重人格特質。
選才關鍵：「人格特質」是主要考量
創辦初期由於規模小，需要更多的彈性，偉喬選才時特別著重人格特質，專業部分的考量相對較少。鄭又瑋認為，專業領域是可以學習的，「我們找夥伴最重視的是個性，性格本身是否能跟公司的屬性配合、是否能有共識和共同的目標。」
因此，偉喬會透過一連串的問題，來了解面試者的特質：「我們最喜歡問他過去的經歷，在求學或者是生活中，遇到過最大的問題跟難關是什麼？如何自我調適？」在面試結束前，還會讓面試者提問，任何跟公司相關的問題都可以提出。
透過受試者對問題的闡述以及提問，主考官能夠從旁了解他們的想法或性格，「最重要的是了解面試者解決問題的能力，是否有進取心、包容的心態，以及願不願意跟公司一起成長。」莊詠鈞說。
「偉喬很幸運遇到不少願意跟公司一起成長的新鮮人，他們認同公司的想法，願意和公司一起努力付出。」莊詠鈞表示，前四年進入公司的同仁，基本上都沒有離職，整個公司約有三分之一的員工陪著偉喬一起成長。
▲偉喬每年投注相當大的時間與經費做教育訓練，並於兩年前導入OKR的管理方法。
人才培育與評核：導入OKR管理模式
人員招聘進來後，偉喬會有一連串相關的訓練和規劃。首先由公司內部同仁進行基本庶務教育訓練，包含權限、電子系統等通識課程；之後便進入部門的教育訓練，由人資部門與用人單位擬定教育訓練計畫。鄭又瑋表示，新人進來的前三個月，偉喬制訂了一個約10週的學習計畫時程，根據這個時程表，新人到職之後猶如闖關，逐一上課並做相關的測試，確認是否達到教育訓練的標準與要求。
針對新進人員的評核，除了設有相應的標準，偉喬並於兩年前導入OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果）的管理方法。OKR近年來廣受谷歌（Google）、推特（Twitter）、領英（LinkedIn）等大型跨國企業採用。鄭又瑋表示，採用OKR是希望同仁能夠自發地建立自己想要達成的目標，而不是被動地被指派KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）。偉喬希望所有的同仁，不論部門與職位，成為一個主動的個體，「每個人就像一個公司」。
鄭又瑋指出，OKR與KPI最關鍵的差異在於，KPI是「由上往下」布達任務，OKR則是「由下往上」，同仁依據公司提出的大方向，自己去設定目標，季初設定目標，季末做評核，檢視每一項設定達成的狀況。
莊詠鈞以研發的角度進一步舉例說明：「過去KPI會設定失誤率要小於多少、達成率是多少、大概開發了多少個案件。OKR則會從員工落實KPI的過程去看。假設有某個同仁在做一個很擅長的開發案件時，找到了一個新的方法，可以縮短公司整個開發案件30%的時間，這個考核績效就會得到一些獎勵。」
鄭又瑋強調，雖然KPI對一家公司來講很重要，但是更重要的是，大家如何針對這些目標，延伸出公司要做到的事情。如果這些延伸出來的事情都能夠落實與完成，那公司必然是不斷往上成長。而部門主管也會針對過去這一季的工作狀況或是在公司的生活狀況，與同仁做深度的訪談、了解與溝通，「大家其實就像家人一樣，同時又能達成一些工作上的目標。」
衝突管理：餐桌上喬人事
當人員增加時，主管與下屬相處融洽與否便是很重要的課題。莊詠鈞表示，遇到有衝突時，通常會先讓人力資源部門出面協調，透過三方不同的角度來評估這件事情，且從最重要的問題先解決。如果是態度上的問題，則需要進行調整，但會很小心翼翼，也許透過吃飯較為輕鬆的氛圍，去分享自己的做法。
「不是很直接地說，因為不是每個人都可以直說的。所以，我們可能會一起吃飯，在吃飯的時候去談生活上的事情，再帶入到工作上的話題，委婉地告訴他，從屬之間的相處，如果是我的話，我會怎麼做。」莊詠鈞說：「這種方式滿有效的，多半的部門主管在這個過程裡都會不斷地自我提升，這是一個互相學習與提升的過程。」
▲公司設有「偉喬圖書館」鼓勵員工借閱書籍。
鼓勵自主學習：穩定的人事帶來有效率的平台
由於希望打造出自發性的氛圍，偉喬也鼓勵同仁自主學習，每年除了既定的50到75個小時的教育訓練時數，同仁亦可申請其他進修課程，只要主管評估合適，公司便會全額補助。目前偉喬每年投注在員工的教育訓練費用，一個人約七萬到十多萬元不等。
此外，公司也設有「偉喬圖書館」，每季固定採購數十本書與雜誌，提供同事自由借閱。如有感興趣的書，也可提出申請，在下一季進行採購。
由於重視人才的教育訓練與自主學習，莊詠鈞表示，新進同事的適應期大幅縮短，過去也許需要三個月甚至長達半年、一年的適應期，目前則是一個月左右就可以上手，不僅公司的成本下降，整體效益也隨之增加。在訓練過程中，通常會指派一個指導員，指導員與受訓者要花差不多的時間，只要花的時間越少，效益就越大。
除了適應期大幅縮短外，同事在公司所營造的氛圍裡，形成了很強的主動性，當公司布達一個目標時，他們馬上就很清楚自己要做些什麼事情，整體流程制度也變得順暢與自主化，開發產品的時程就會大幅的縮短。莊詠鈞估計平均可以節省約三分之一的時間，因為不需要開很多會議進行溝通。
▲偉喬日益茁壯的團隊，無異為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。
COVID-19疫情爆發後，偉喬在一個月的時間內便研發出相應的檢測試劑原料，便是公司有效管理的例證。按照一般研發經驗，可能需要6到7個月，鄭又瑋說：「這就像一場考試，對我們來講是滿大的一個突破，看看過去這六、七年來，我們所建構的這個系統是不是如我們想像的，可以快速地、彈性地去應付這些事情。」
創辦迄今，偉喬每年都有兩倍的業績增長，去年營業額突破一億，今（2022）年至這個季度已經達到去年的二倍。歸納偉喬得以穩健發展的原因，鄭又瑋認為是得力於初期的發展策略、穩定的人事以及平台技術，「這個平台包含設備、嘗試和錯誤（trial and error）、接案所學習到的經驗等。這些綜合積累，形成偉喬一個獨特的平台，並成為很棒的組合，所以我們才能夠在很短的時間去應付這些事情。」
