培育生技人才 「偉喬生醫」勇闖試劑原料市場

▲偉喬生醫董事長莊詠鈞(左)與執行長鄭又瑋(右)。
第236期
文⊙楊戎真 圖⊙偉喬生醫提供
導入OKR管理模式,讓員工適應期縮短,自主性提升,加上穩定的人事,偉喬生醫從二、三人的小公司成長至四十多人的規模,年營業額突破二億,為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

2013年創業初期進駐於經濟部中小企業處南科育成中心的偉喬生醫,切入較少人進入的試劑原料市場,目前已經是台灣最大的COVID-19檢測試劑原料商。疫情發生後,偉喬一個月便開發出試劑原料,執行長鄭又瑋表示,相較一般約需6、7個月的時間,此次偉喬的研發頗為迅速。

 

9年的技術積累,偉喬已然是國內重要的試劑原料廠。

▲9年的技術積累,偉喬已然是國內重要的試劑原料廠。

 

在短短數年內就有這樣的研發量能,鄭又瑋歸因於偉喬的人才培育,以及數年來累積的經驗與日趨完整的技術平台。除了人才的引進與培育有一系列的規劃與考核標準之外,研發流程也不斷優化。

偉喬生醫的兩位創辦人莊詠鈞與鄭又瑋,當年兩人是成功大學醫學檢驗生物技術研究所的同學。目前擔任董事長暨技術長的莊詠鈞表示,生醫界流傳一句話:「一日生科,終生科科(呵呵)。」言下之意,生醫是個沒有前景的領域,不少生醫科系學生畢業後便轉行。反觀偉喬卻有相對穩定且極低的人事流動率,從二、三人的公司起家,成長至目前有四十多人的規模,也算為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

 

偉喬選才時特別著重人格特質。

▲偉喬選才時特別著重人格特質。

 

選才關鍵:「人格特質」是主要考量

創辦初期由於規模小,需要更多的彈性,偉喬選才時特別著重人格特質,專業部分的考量相對較少。鄭又瑋認為,專業領域是可以學習的,「我們找夥伴最重視的是個性,性格本身是否能跟公司的屬性配合、是否能有共識和共同的目標。」

因此,偉喬會透過一連串的問題,來了解面試者的特質:「我們最喜歡問他過去的經歷,在求學或者是生活中,遇到過最大的問題跟難關是什麼?如何自我調適?」在面試結束前,還會讓面試者提問,任何跟公司相關的問題都可以提出。

透過受試者對問題的闡述以及提問,主考官能夠從旁了解他們的想法或性格,「最重要的是了解面試者解決問題的能力,是否有進取心、包容的心態,以及願不願意跟公司一起成長。」莊詠鈞說。

「偉喬很幸運遇到不少願意跟公司一起成長的新鮮人,他們認同公司的想法,願意和公司一起努力付出。」莊詠鈞表示,前四年進入公司的同仁,基本上都沒有離職,整個公司約有三分之一的員工陪著偉喬一起成長。

 

偉喬每年投注相當大的時間與經費做教育訓練,並於兩年前導入OKR的管理方法。

▲偉喬每年投注相當大的時間與經費做教育訓練,並於兩年前導入OKR的管理方法。

 

人才培育與評核:導入OKR管理模式

人員招聘進來後,偉喬會有一連串相關的訓練和規劃。首先由公司內部同仁進行基本庶務教育訓練,包含權限、電子系統等通識課程;之後便進入部門的教育訓練,由人資部門與用人單位擬定教育訓練計畫。鄭又瑋表示,新人進來的前三個月,偉喬制訂了一個約10週的學習計畫時程,根據這個時程表,新人到職之後猶如闖關,逐一上課並做相關的測試,確認是否達到教育訓練的標準與要求。

針對新進人員的評核,除了設有相應的標準,偉喬並於兩年前導入OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵結果)的管理方法。OKR近年來廣受谷歌(Google)、推特(Twitter)、領英(LinkedIn)等大型跨國企業採用。鄭又瑋表示,採用OKR是希望同仁能夠自發地建立自己想要達成的目標,而不是被動地被指派KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標)。偉喬希望所有的同仁,不論部門與職位,成為一個主動的個體,「每個人就像一個公司」。

鄭又瑋指出,OKR與KPI最關鍵的差異在於,KPI是「由上往下」布達任務,OKR則是「由下往上」,同仁依據公司提出的大方向,自己去設定目標,季初設定目標,季末做評核,檢視每一項設定達成的狀況。

莊詠鈞以研發的角度進一步舉例說明:「過去KPI會設定失誤率要小於多少、達成率是多少、大概開發了多少個案件。OKR則會從員工落實KPI的過程去看。假設有某個同仁在做一個很擅長的開發案件時,找到了一個新的方法,可以縮短公司整個開發案件30%的時間,這個考核績效就會得到一些獎勵。」

鄭又瑋強調,雖然KPI對一家公司來講很重要,但是更重要的是,大家如何針對這些目標,延伸出公司要做到的事情。如果這些延伸出來的事情都能夠落實與完成,那公司必然是不斷往上成長。而部門主管也會針對過去這一季的工作狀況或是在公司的生活狀況,與同仁做深度的訪談、了解與溝通,「大家其實就像家人一樣,同時又能達成一些工作上的目標。」

衝突管理:餐桌上喬人事

當人員增加時,主管與下屬相處融洽與否便是很重要的課題。莊詠鈞表示,遇到有衝突時,通常會先讓人力資源部門出面協調,透過三方不同的角度來評估這件事情,且從最重要的問題先解決。如果是態度上的問題,則需要進行調整,但會很小心翼翼,也許透過吃飯較為輕鬆的氛圍,去分享自己的做法。

「不是很直接地說,因為不是每個人都可以直說的。所以,我們可能會一起吃飯,在吃飯的時候去談生活上的事情,再帶入到工作上的話題,委婉地告訴他,從屬之間的相處,如果是我的話,我會怎麼做。」莊詠鈞說:「這種方式滿有效的,多半的部門主管在這個過程裡都會不斷地自我提升,這是一個互相學習與提升的過程。」

 

公司設有「偉喬圖書館」鼓勵員工借閱書籍。

▲公司設有「偉喬圖書館」鼓勵員工借閱書籍。

 

鼓勵自主學習:穩定的人事帶來有效率的平台

由於希望打造出自發性的氛圍,偉喬也鼓勵同仁自主學習,每年除了既定的50到75個小時的教育訓練時數,同仁亦可申請其他進修課程,只要主管評估合適,公司便會全額補助。目前偉喬每年投注在員工的教育訓練費用,一個人約七萬到十多萬元不等。

此外,公司也設有「偉喬圖書館」,每季固定採購數十本書與雜誌,提供同事自由借閱。如有感興趣的書,也可提出申請,在下一季進行採購。

由於重視人才的教育訓練與自主學習,莊詠鈞表示,新進同事的適應期大幅縮短,過去也許需要三個月甚至長達半年、一年的適應期,目前則是一個月左右就可以上手,不僅公司的成本下降,整體效益也隨之增加。在訓練過程中,通常會指派一個指導員,指導員與受訓者要花差不多的時間,只要花的時間越少,效益就越大。

除了適應期大幅縮短外,同事在公司所營造的氛圍裡,形成了很強的主動性,當公司布達一個目標時,他們馬上就很清楚自己要做些什麼事情,整體流程制度也變得順暢與自主化,開發產品的時程就會大幅的縮短。莊詠鈞估計平均可以節省約三分之一的時間,因為不需要開很多會議進行溝通。

 

偉喬日益茁壯的團隊,無異為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

▲偉喬日益茁壯的團隊,無異為台灣生技人才打造一個施展身手的場域。

 

COVID-19疫情爆發後,偉喬在一個月的時間內便研發出相應的檢測試劑原料,便是公司有效管理的例證。按照一般研發經驗,可能需要6到7個月,鄭又瑋說:「這就像一場考試,對我們來講是滿大的一個突破,看看過去這六、七年來,我們所建構的這個系統是不是如我們想像的,可以快速地、彈性地去應付這些事情。」

創辦迄今,偉喬每年都有兩倍的業績增長,去年營業額突破一億,今(2022)年至這個季度已經達到去年的二倍。歸納偉喬得以穩健發展的原因,鄭又瑋認為是得力於初期的發展策略、穩定的人事以及平台技術,「這個平台包含設備、嘗試和錯誤(trial and error)、接案所學習到的經驗等。這些綜合積累,形成偉喬一個獨特的平台,並成為很棒的組合,所以我們才能夠在很短的時間去應付這些事情。」

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