書名：影響力領導：5大原則培養乘數思維，讓部屬甘心跟隨，締造乘數績效

作者：莉茲‧懷斯曼（Liz Wiseman）

譯者：蕭美惠

出版社：時報文化

類別：領導、管理

出版日期：2024年5月14日

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在研究乘數型領導人的時候，我時常好奇：要多聰明才能成為一名乘數者？Intuit公司前任董事長與執行長坎貝爾說出完美的答案：「你必須聰明到懂得學習。」

最重要的或許是，解放者允許人們犯錯，但必須從錯誤中學習。

承認與分享錯誤

魯茲‧錫伯於2003年接任微軟公司教育事業總經理的時候，這個部門達不到營運和觸及率的目標。魯茲必須盡快達成進度，這很容易造成充滿壓力的環境。不過，如果想要在市場迎頭趕上，他亦需要他的部門保持創意與承受風險。這是經典的管理兩難困境，假如你採取顯而易見的途徑，氣氛就會變得緊張，你的屬下可能會迴避風險；但是，若你為了減輕壓力而放低目標，那麼你的組織便會安逸自滿。魯茲這兩條路都不走。

相反地，他創造一個壓力與學習並重的環境。魯茲從不規避公司要求業績的自然壓力，但他允許人們承擔風險及犯錯。透過處理自身錯誤與他人的錯誤，他實現了這一點。

魯茲並不隱瞞他自己的錯誤，也不推卸給屬下，他坦然招認。他喜歡講故事，尤其愛講他的錯誤。在推出不成功的產品之後，他公開談論失敗與他學到的教訓。他的一名管理團隊成員表示：「他引出人們對於為何事情不成功的好奇心。」藉由公開討論他的錯誤，人們能放心地冒險及失敗。

堅持自錯誤中學習

魯茲創造空間讓別人可以犯錯。負責銷售與行銷的總經理克里斯‧皮里，新近晉升為主導微軟學習事業的銷售，他嘗試了一項冒險的促銷活動，不幸的是沒有成功。他並沒有將錯誤合理化，而是去找魯茲承認失誤、分析錯誤，然後嘗試不同的做法。克里斯表示：「跟魯茲共事，你可以犯錯，但你必須迅速學習。魯茲接受失敗，但你不能犯下兩次相同的錯誤。」

魯茲喜愛回饋，他不僅接受回饋，還很堅持要得到回饋。他的一名部屬回想起，有一次，必須對魯茲特別熱衷的一項重要計畫潑冷水。由於魯茲格外熱切，他獨占了討論時間。魯茲的部屬到他的辦公室跟他一對一談話，提供回饋：「魯茲，你吸光了所有氧氣，大家都無法呼吸，你必須後退才行。」你猜魯茲怎麼回應？假如你的員工認為你盛氣凌人，你會做何反應？魯茲的好奇心被觸發了，他的回應很簡單。他問：「那是什麼狀況？影響到什麼人？我如何避免重蹈覆轍？」在花時間了解自己的錯誤後，他問那名部屬：「我下次又這麼做的時候，你會跟我講嗎？」他最後跟那名部屬說的話是：「我希望你早點跟我講就好了。」他是真心的。

藉由創造迅速的學習循環，魯茲達到他想要的氛圍，即便是在壓力龐大的外部環境當中。如同皮里所說：「魯茲創造的環境讓好事發生。」即便是在巨大的外部壓力下，魯茲亦創造一種氛圍，引出人們的最佳思考與努力，並維持一種具創造力的緊湊性。

▲為了產生最佳創意與建立敏捷的組織，解放者創造一個思考、學習、犯錯與修復的快速循環。Adobe Stock

暴君與解放者都預期錯誤會發生。暴君隨時準備懲罰犯錯的人，解放者則準備盡可能由錯誤中學習。沒有學習的話，便無法產生最高品質的思考。沒有錯誤的話，便無法學到教訓。為了產生最佳創意與建立敏捷的組織，解放者創造一個思考、學習、犯錯與修復的快速循環，進而得到人們的最佳想法。史里德爾說明：「我們快速地反覆嘗試，便能縮短循環時間。這種快速反覆嘗試的關鍵在於製造一個環境，讓人們能更快接受風險及因應錯誤。」寶僑公司（Procter & Gamble）前執行長雷富禮（A. G. Lafley）說過：「你希望你的下屬早點、快速失敗，代價不要太大，然後從中學習。」

減數者不會創造這些循環。他們或許會要求，甚至是命令，人們提供最佳想法，卻未能打造環境讓人們輕鬆表達想法，無法使點子發展至完全成熟與功效齊全。

（以上節選自《影響力領導》第3章〈解放者〉第115頁～第117頁「創造快速的學習循環」）

台灣立法院近日審議《立法院職權行使法》修正草案，議場內朝野激烈攻防，議場外熱血群眾群起抗議，宛如10年前的「太陽花學運」再現。

10年前，藍營通過《海峽兩岸服務貿易協議》，引爆台灣年輕人「亡國感」。如今藍白陣營不經實質審查推動法案，打著改革旗號力推建立國會聽證調查權、藐視國會罪、總統國情報告常態化等，由於是明顯的黑箱操作，嚴重傷害民主精神，再度引爆台灣年輕人的憤怒不安。中研院台灣史研究所研究員吳叡人直言，台灣危機的具體形態就是，外部侵略和內部分裂彼此連動，也就是中共一邊從外部侵略施壓，一邊操作台灣內部的政治分裂所造成的，他稱為「內外交迫的困境」。

令人驚訝的是，今（2024）年2月初，旅居澳洲著名法學家袁紅冰接受紐約中文媒體《看中國》專訪後發布的一段受訪影片，5月回頭看，像是一場預言。

▲袁紅冰2月已敲警鐘，中共指示占領台灣立法院制高點。葉俊宏攝影

袁紅冰今年2月精準「預言」

當時袁紅冰提到，台灣大選結束之後，習近平對現任國台辦主任宋濤與中共中央政治局常委王滬寧做出指示，要求他們：「緊緊抓住韓國瑜和傅崐萁在台灣立法院的這種任命時機，有效展開對台灣統戰的戰略性的攻勢，占領台灣立法院的制高點。」而傅崐萁4月率領17名藍營立委訪中時，就是跟王滬寧及宋濤會面。

當時台灣總統大選、立委選舉塵埃落定，對於台灣民眾認為「選舉結果是互相制衡，制衡才是民主」，袁紅冰2月時表示：「在國民黨長期的洗腦和分化瓦解之下，台灣確實是有一種和平主義的幻想。……所謂的統一台灣，也就是征服自由台灣，是習近平寫進中共暴政的憲法、寫進中共黨章的一個基本國策。中共實際上給台灣就兩個選擇：交出你的人民主權，交出決定自己命運和前途的權利，接受中共暴政強加給你香港化的前景，那麼就可以得到屈辱的所謂『和平』。」

他並嚴正指出：「另一方面，如果你想堅持人民主權，堅守自由民主的生活方式，那麼中共就要把戰爭強加於自由台灣。……所以現在看來，一個很嚴峻的命運選擇就擺在了台灣的面前。像香港一樣，成為中共暴政統治下的一個行政特區，喪失作為自由人的全部權利？還是通過堅守台灣的政治獨立，堅守台灣的自由民主，和中共極權主義全球擴張進行一次決戰？這不僅是擺在台灣人面前的一個選擇，也是擺在21世紀的國際社會面前的一項選擇。」

▲5月24日群眾集結立法院外部，有旅台港人舉出「光復香港，時代革命」橫幅，提醒台灣人以香港為戒。黃昱攝影

武力攻台時間設定在2025年至2027年間

袁紅冰示警三個月後，立法院5月17日發生國民黨、民眾黨欲強行通過《國會改革法案》，引發朝野立委嚴重衝突事件，引發民眾聚集抗議；5月24日續審國會職權修正相關法案，立法院外至深夜聚集超過10萬人抗議。袁紅冰2月所披露的內幕，也被重新受到關注，認為當前立法院所為，是照著中共所安排的劇本演出。

針對早前披露的相關言論，與當前立法院由藍白兩黨所主導的國會擴權案，《看》雜誌進一步專訪袁紅冰。他再度提醒，習近平已經加快了統一台灣的步伐，武力攻台的時間設定在2025年至2027年之間。

中共一路以來脈絡：騙、買、嚇

袁紅冰指出，中共對台布局有明顯的脈絡，鄧小平時期主要想把台灣騙回中國，用國、共兩黨要「一笑泯恩仇」等話語，將台灣騙回去；到江澤民時期則是金錢攻勢，通過大規模的收買，用金錢把台灣買下來。

當前，習近平主要通過威嚇的手段，文攻武嚇，通過他們所收買的代理人，名嘴、教授、學者等，在台灣社會廣泛散布恐共、媚共的情緒，用恐嚇的方式瓦解台灣社會保家衛國、抵抗中共暴政入侵的國家意志，再通過發動軍事入侵。

此外，則是在國民黨取得立法院多數席位的狀態下，通過代理人的方式占領台灣立法院。他表示，韓國瑜、傅崐萁領導的國民黨團，實際上已經淪為中共暴政的先頭部隊。在一定的意義上，就是習近平所發出的占領台灣立法院制高點的指令，已經得到了實行。通過立法院擴權等一系列法案，旨在削弱台灣行政機構進行行政行為的國家效能。

與此同時，則是通過一系列的軍機、軍艦繞台，以更加頻繁的軍演，為中共在台灣內部的代理人做後盾。

▲袁紅冰指出，國民黨團所提出的立法院擴權法案，具體的條文已經違背了三權分立的民主原則。黃昱攝影

國會改革法案 違背三權分立的民主原則

袁紅冰指出，國民黨團所提出的立法院擴權法案，具體的條文已經違背了三權分立的民主原則，「在民主社會裡，有一個最基本的政治原則，就是行政權、立法權和司法權三權分立，互相制衡，誰也不能成為另一種權力的主宰者，同時各個權力之間要形成一種平衡。」

他提到，在民主國家，國會只是一個立法機關，不是最高權力機關，只有在共產集權專制的國家，立法機構才是所謂的最高權力機關。「中共暴政的偽政權中，他們把所謂的人大常委會，稱作是最高權力機構，實際上中共才是最高的權力機構，中共就是通過對人大的控制，來對整個國家的事情控制。而現在國民黨團所提出的擴權的方案，它在本質上就是要想使台灣的立法機關也異化成中共那樣的所謂的最高權力機關。」

他指出，這次國眾兩黨所提出的立法院擴權的法案，是一個極其陰險的政治陰謀。如果這樣的法條通過，立法權就會凌駕於行政權之上，整個台灣政治會陷入極大的危機之中。

5月17日後，抗議群眾逐日增加，袁紅冰認為，體現出中共所有的謀台戰略都不會在台灣得到廣大民眾的支持，「因為他的這些謀台戰略，從根本上講是違背自由民主的潮流，違背台灣人民的根本利益，違背台灣社會自由民主的發展趨勢，因此不可能得到台灣社會的支持。」

習近平已經加快統一台灣的步伐

袁紅冰還提醒，台灣民主社會應該明確地認識到，習近平已經加快了統一台灣的步伐。他指出，從中共內部體制內良知人士發出的信息顯示，習近平已經把發動台海戰爭的時間，重新界定在2025年到2027年之間。原因在於，習近平所依靠的政治智囊判斷，2024年美國大選之後，無論是誰當選，美國都會比上次大選後，陷入更嚴重的政治分裂和意識形態分裂的衝突漩渦之中，而且這樣的分裂和衝突的效應可能會持續兩、三年。所以他們把這個期間，視作他們發動共產集權與全球擴張的台海戰爭的窗口期。

對於這個時間節點，早在2023年6月，袁紅冰的新作《二〇二五台海大決戰》中即已披露，並預測了賴清德勝選一事。

▲袁紅冰認為，如今立院內發生的情況，實際上是台灣人民的利益和意志的代表，和中共暴政的政治意志的代表之間的一場生死對決。黃昱攝影

台灣應該明確認識中共的滲透

袁紅冰指出，在目前的狀況下統一是一個偽概念，因為按照現代法的精神，真實意義上的統一，必須是「自由人民的自願結合」。現在台灣已經獲得了自由，而中國大陸現在仍然處於集權專制的統治之下，14億中國人仍然是中共暴政的政治奴隸，所以兩岸之間根本就不存在統一的政治基礎，「所謂的統一，就是中共暴政對自由台灣的摧殘和吞併。」

此外，中共已經對台灣發動信息戰、認知戰、資訊戰、心理戰，加上最近通過政治代理人，搞亂台灣立法權的行為，「中共暴政早已經開始發動兩岸的戰爭了，一種特殊的戰爭。如果讓國民黨團的傅崐萁之流得逞，如果台灣的立法權成為台灣行政權的一個摧毀性的力量，或者限制性的力量，那麼就等於幫助中共暴政在兵不血刃的情況下，相當程度上占領了自由台灣立法院的立法權的制高點。」

他強調，「現在在立法院內發生的情況，已經不是正常的民主狀態之下不同黨派之間觀點的紛爭，實際上是台灣人民的利益和意志的代表，和中共暴政的政治意志的代表之間的一場生死對決。」

回顧過往，中國著名盲人律師陳光誠2013年6月25日受邀到立法院發表演說，當時恰遇立院朝野黨團發生激烈肢體衝突。陳光誠聽聞後直言，「寧可在立法院內有推擠，也不要讓坦克開到大街上。」

袁紅冰認為，要有全民的覺醒，全民的運動來扳回這個被動的局面，就像當年的太陽花學運挽救了台灣的國運，目前台灣又到了一個關鍵的時刻，「台灣人要能夠堅定保衛自己的家園，反抗中共暴政入侵的鐵血戰志，在此情況下就一定會得到國際社會強有力的支持，而中共發動台海戰爭，就只能是自掘墳墓、自尋死路。」

成立於2015年，「obis歐必斯國際家居」從床墊異軍突起，初期便立意要成為「台灣的IKEA」，打造台灣的居家平價時尚品牌，讓消費者一站購足，如今更整合設計師、工班，跨足室內輕裝修。營運長廖瑀瑄表示，發展到這一步，主要是想滿足客群的需求，「我們一直在做很多的整合，盡量在現有的資源裡面，去做很多快速的變化與服務。」

▲黑色床墊是obis長銷的商品之一。葉俊宏攝影

異軍突起：從床墊到完整家具產品線

2015年成立後，obis在廖瑀瑄的帶領下，秉持冒險、敢闖、敢拚的精神，在床墊市場上推出了絕無僅有的黑色床墊。儘管一開始不被看好，卻因為極度的差異化，找到一批愛好者，賣出好成績，走出了一條線上銷售床墊之路。

▲從床墊起家，因應消費者需求，開啟了家具的選物。obis提供

更料想不到的是，消費者買了床墊後，也開始詢問其他家具。廖瑀瑄笑說，由於obis主要做線上銷售，強調實景拍攝，需要布置不同的生活情境，營造不同的居家風格，會有很多的素材進攝影棚拍攝，消費者看到後開始詢問：這個床架有沒有賣？旁邊的床頭櫃有沒有賣？地毯有沒有？床包有沒有賣？

看到消費者的需求，從商業上考量，廖瑀瑄開始思考：「是不是應該讓畫面的呈現有更多的產值？」於是順勢開始賣床架、床頭櫃、床包，再拓展至沙發、餐桌椅，最後發展成：「你要看的家具，我們這裡全部都買得到！」

▲展會是認識供應商的重要方式之一。obis提供

開發供應鏈：尋找海外供應商

為了找家具上游供應商，廖瑀瑄第一步是透過傳統家具行的目錄打探，找到廠商後，詢問他們是否願意將商品上架至obis網站銷售。如此一來，儘管有齊全的素材與產品線，但毛利卻非常微薄，且庫存不在obis，也就是所有的資源都不在obis。更大的問題是，這些家具的風格與obis迥然不同。廖瑀瑄認為，唯有自己研發、製造產品，才能降低成本，達到產品多樣化以符合obis客群的需求。

▲選物後如果能直接接洽工廠製作，能有更多的利潤空間。obis提供

廖瑀瑄開始前往海外取經，首先前往上海家具展，相中紅點設計的商品以及一些較新穎的家具。洽談後，廠商多半要求一次一個品項、一個顏色，且要訂購一個貨櫃，例如：一個床架一次要進250套，而且只能固定顏色、固定尺寸。這對剛起步的obis而言，負擔無疑太大。

Obis開始從台灣周邊國家出發，到中國大陸、馬來西亞、韓國等地尋找供應鏈。廖瑀瑄表示，一些他國家具廠也有心走向海外，也在做轉型，做數位、做線上，也在找經銷商，於是雙方一拍即合。

不過，在台灣經銷海外家具並不容易，主因家具體積大、配送不易。obis便致力於解決物流問題，做法是與有倉庫的海外供應商合作，租一小部分倉儲空間，再讓所有與obis合作的供應鏈，把貨品發到倉庫。如此一來，當地等於是內陸運輸，有點像集貨，等訂購達到一個貨櫃的容量時，再統一由此倉庫出貨到台灣。如此一來，obis就可少量進貨，避免一件商品就必須進口一個貨櫃的問題。

雖然解決了物流問題，消費者的等待期卻很長，因為貨品要等到集滿一個貨櫃，再一起報關進來，預購期長達60天。為了解決等待的問題，obis開始拓展商品線，讓供應鏈變多、商品變多，集運的速度就會變快。拓展至今，與obis配合的國內、外製造廠大約有50家。

透過先接訂、預購，以及集運的方式，obis朝向「零庫存」邁進，廖瑀瑄預計，2024年完成度可達到70%，主因尺寸規格比較固定的商品，如床架或單人電動沙發，還是必須囤貨以求快速出貨給客戶。

▲雲朵沙發的開發靈感來自當紅的短影音。obis提供

選品心法：以客戶的標準為依歸

從床墊起家，Obis拓展的過程中，因應消費者的需求，開啟了家具的選物，選擇適合的商品成為當務之急。至於如何「選物」，廖瑀瑄強調，首先要符合TA（Target Audience，目標客群）的需求，「客戶的標準，就是我們選物的標準。」

1.展會、短影音看潮流

為了挑選或開發合乎消費者需求且喜愛的商品，廖瑀瑄會大量看資料，上海、廣州、馬來西亞的國際家具展更是每年必去，除了可以看到趨勢，也是直接接觸供應商的好時機。

當下流行的社群媒體，也是獲悉消費者喜好以及商品開發靈感的重要參考來源。廖瑀瑄表示，過去以臉書為主要管道，目前流量都在短影音上。例如：obis最近熱銷的網紅雲朵沙發、奶油風居家商品，都是得益於展會與短影音的啟發。

▲這張原本不被廖瑀瑄看好的「起身輔助電動沙發」，不但銷量不錯，還意外地進駐電競店。obis提供

2.不以自身好惡作判斷

過去，廖瑀瑄會以自身的好惡選品，後來發現，有不少商品是她看中，卻乏人問津的；相反的，也有一些是她懷疑「會有人要嗎」？卻意外銷售不凡的。以2023年父親節推出的「起身輔助電動沙發」為例，團隊選品時以「obis沒有這個商品」為由，希望能引進銷售。起初廖瑀瑄認為，引進該商品「多此一舉」，因為obis的客群相對年輕，但最終還是決定推出，沒想到業績不俗。今年，該商品更意外受到電競業者的青睞，這也是廖瑀瑄始料未及的。

3.做市調少量進貨測試市場

廖瑀瑄強調開發或引進商品前，最好事前做市場調查。通常她會先蒐集國、內外資料，如果台灣沒有，會找最接近的中國大陸資料。廖瑀瑄以obis的操作模式為例，如果產品半年、一年前在中國賣得動，好評如潮，就會嘗試；反之中國賣不起來的，就會小心謹慎。

不過，真正引進商品前，還是會以最直接的工廠數據做評估。工廠如果說某條生產線已經停三年了，代表三年前曾經好過，可是現在不好了。這時候便要進一步了解台灣市場。如果台灣市場在過去這三年，沒有類似商品在市面上，可能有兩個原因：一個是賣不了，不符合市場需求；一個是等你來賣。如果評估是後者，obis就會先少量進貨做測試。

▲南瓜沙發是萬年不敗的選品。obis提供

4.挑選一些「萬年不敗」款

obis會挑選一些已經流行非常久的商品，因為已經保證會賣，儘管不是獨家，obis也一定會跟著賣。但廖瑀瑄表示，此類商品在obis占比不高，「就是擺著，人家不買我的，會買別人的；沒有買到別人的，就買到我們的。」

▲廖瑀瑄認為，選物店是在有客群的基礎上發展出來的，因此必須針對客戶去挑選他們可能會喜歡的商品。葉俊宏攝影

給其他選物店的建議

基於obis豐富的選品經驗，廖瑀瑄對相關業者有如下建議：

1.清楚消費者的樣貌

廖瑀瑄認為，選物店是在有客群的基礎上發展出來的，因此必須知道你的客戶是誰、客戶的輪廓，要針對客戶去挑選他們可能會喜歡的商品。

2.了解商品與供應商

要對消費者負責，就必須知道你在賣什麼。廖瑀瑄表示，自己認識一些非常成功的團媽，她們真的會測試商品、用過商品，不會只拿著大團主的照片就開始賣。也就是你必須了解自己的商品，真的用過它，不是看著使用說明書在賣商品。尤其一些電器用品，有電壓、電檢各種問題，她建議開選物店一定要搞清楚相關法規。

廖瑀瑄有朋友在中國有廣泛人脈，提供了大量商品照，順勢花時間將照片文案上傳網站，開始銷售後，卻發生無法出貨的窘境。「供應商說你一次要出一箱，那他可能只賣兩個，因此廠方不願意出貨。」廖瑀瑄指出問題：「他根本不了解商品，只求產品豐富，都沒看過工廠。」但商品的品質才是根本。

3.形成一個系列

由於選品不一定每次都那麼準，廖瑀瑄建議，當一個商品賣開了，最好能夠成為一個系列，選項多的時候，這個不中，也許另一個會中。推出產品系列後，主題要出來，以廚房小物為例，可能針對廚房的實用便利性，選8到10個商品，因為一個頁面，如果是3乘4，就是12個品項，如果3乘3就是9個。她認為要把單一的商品從點、線、面整個鋪開，才會從「選品者」變成「選品店」。

▲廖瑀瑄指出，實體體驗活動也是行銷重要的一環。obis提供

4.做好行銷

作為線上的選物店，行銷很重要，流量在哪裡，就得去哪裡。廖瑀瑄表示，以obis為例，10年前流量在臉書，一個月的廣告費可能是60萬到80萬元，現在已降到5萬元，因為目前的流量已轉到短影音。但由於短影音目前無法下廣告，就必須透過「設計、軟裝、氣氛、風格」等類型的內容，吸引人分享，不斷觸及，加深印象。

此外，也可透過實體活動，讓消費者有機會體驗商品，或邀請消費者做開箱分享。通常有這類內容時，流量也相對增加，且會觸及到不同的客群。廖瑀瑄強調，行銷是多管齊下，所有的事情都還是得做。

針對消費者，她則建議不要只比價。一些一頁式網站，無法獲悉商品的來源，商品沒有保障，後續維修找不到人，即使買到很好的商品，想要再買，可能連回購都找不到人。

此外，有些商品儘管看起來售價便宜，但商品只送到集運倉，集運倉到回台灣這一段要自己處理；從台灣到自家，也要自己處理；甚至後續的組裝，也要自己完成。也就是要把時間成本與其他物流成本考量進去。

從單一商品發展迄今，年營收上看3億，成立10週年的知名蘋果手機周邊產品商「民傑資科」Maktar，從台灣到日本，再到泰國，成功模式複製到不同國家，發展脈絡有跡可循。在商品迭代快速的3C市場上，創辦人暨執行長陳良信表示，相較以銷售商品為主的思維，服務才是Maktar的核心競爭力。長期服務客人，提供解決問題的方式，為消費者帶來便利的價值，方能保有競爭優勢。

「民傑資科股份有限公司」（Maktar Inc.）成立於2014年，首個商品「Piconizer口袋相簿」，主要解決蘋果手機用戶記憶體容量不足的問題；2017年推出的「Qubii備份豆腐」，將照片儲存功能升級到備份手機資料；目前更發展出一系列3C周邊產品，涵蓋充電器、隨身碟等。

▲Piconizer口袋相簿解決了手機容量不足的問題，成為Maktar的創業明星商品。Maktar提供

產品開發：減法原則兼具優雅

陳良信是資深果粉，也曾經是蘋果Mac軟體工程師，深受蘋果商品開發理念的影響。他認為，好產品具有多重定義，要兼顧好用、有價值；而針對蘋果用戶開發的商品，則同時需要一點「顏值」。

因此，儘管是工程師背景，「兼具優雅」卻是陳良信開發商品的重要信念之一。他以寫程式做比喻，「寫程式一樣會追求優雅，可以花一百行程式碼寫出一個功能，但最好可以用三行程式解決。這個行業覺得這樣的解決方案是優雅的。」

Maktar開發產品奉行「減法原則」，同時兼顧外觀、設計與安全性，過程中有非常多的抉擇與取捨。對陳良信而言，當商品做出來很累贅，對使用者來講不方便，就不是好的解決方案。然而，在強調「價格、速度、功能」的3C市場上，使用直觀且不強調過多堆疊功能的路線，面臨極大的挑戰。

▲透過群募方式找到受眾，讓商品成功進入市場。Maktar提供

群眾募資：在台灣、日本找到受眾

2015年，隨插即用的「Piconizer口袋相簿」上架台灣「貝殼放大」募資平台，以群眾募資方式出發，在手機記憶體還很小的年代一炮而紅。一個半月的時間，獲得上萬人支持，募得6,000多萬台幣，成為當年度募資金額最高的項目，連蘋果高層都注意到該產品，邀請陳良信到總部展示。2020年，口袋相簿在日本群募平台Green Funding募資，也創下達標3500%的好成績。

儘管完成商品開發，且在募資平台取得了初步的成功，但口袋相簿屬於購買週期較長的品項，如何拓展市場，成為新創公司的難題。Maktar採取了兩條路線──開發新產品與拓展海外市場。

▲「Qubii備份豆腐」讓消費者充電的同時備份於無形。Maktar提供

拓展產品線：從「口袋相簿」到「備份豆腐」

陳良信坦言，2017年，Maktar遇到了嚴峻的考驗，因為手機容量越來越大，口袋相簿似乎不再符合市場需求。「那時候我就會思考，容量也許不是真正的問題，那之後的問題會是什麼？」

面對逐漸模糊的市場需求，陳良信轉而思考：「很多珍貴的回憶，拍的照片壞了或丟了怎麼辦？多數人都知道備份的重要性，卻很少人有每天好好備份的習慣，有沒有辦法用技術幫大家很簡單地解決問題？」

他進一步分析，現在人做得最認真的是幫手機充電，「我們用技術把這兩件事合在一起，在大家充電的時候，就自動把備份做完，沒有學習曲線，也不用思考、煩惱，每天回家只要充電就好。」幾經推演，最終決定將「口袋相簿」的技術提升至「備份豆腐」。

然而，這份「幫大家備份於無形」的設計初衷，並非一路綠燈，陳良信想要追求的是一個完美、無縫的體驗。這樣的想法，卻在開發時遇到難題，並非技術難以突破，而是蘋果公司的態度。

陳良信無奈地說：「最難的部分是要說服蘋果，這件事情對user（使用者）有價值，不然user是不允許的。你的APP背後突然在幫user備份，是不可以的。」過程中，與蘋果來回討論了很久才獲得同意。

▲陳良信表示，備份豆腐裡面有蘋果認證的晶片，才能做到全自動，充電的時候自動做備份。葉俊宏攝影

因此備份豆腐從發想到做出來，時間長達一、二年。陳良信頗為自豪地說：「備份豆腐的精髓在於，Maktar是蘋果認證的APP廠商，裡面有蘋果認證的晶片，才能做到全自動，充電的時候自動做好備份。」

▲「Qubii備份豆腐」2018年5月推出後，迄今全球出貨量已超過100萬件。Maktar提供

簡單易用的「Qubii備份豆腐」2018年5月推出後，迅速擄獲了台灣、香港、日本消費者的心，迄今全球出貨量已超過100萬件。

而從口袋相簿到備份豆腐，兩個明星商品約占Maktar的九成營收。

▲Maktar積極拓展日本市場，參加東京禮品展。Maktar提供

海外布局：多階段打入日本市場

Maktar創業之初便將市場鎖定全球，2015年積極布局海外市場。初期鎖定進軍日本，以經銷方式進入，歷經多階段方才成功站穩腳跟。

第1階段：單一代理商

起初，Maktar以徵求代理商的方式進入日本市場。陳良信認為，早期停留在傳統「企業對企業」B2B（Business to Business）的營銷思維上，認為公司專心開發產品，海外市場找代理商就好。加上日本是一個非常走關係的世界，對信任度的要求極高，品牌不為人知時，由日本代理商引進，無疑是更為省力的方式。

▲Maktar商品在日本Yodobashi通路上架。Maktar提供

第2階段：「三個和尚沒水喝」

然而，單一代理商的銷售模式，半年後發現績效不佳，Maktar積極改弦易轍，進入多頭發展階段。於是Maktar在日本找了多家代理商，將商品鋪進日本三大電器量販店通路：Yodobashi、BIC CAMERA以及Yamada Denki。

不過，商品多方上架後，消費者卻不認識品牌。此外，「三家代理商」，陳良信打趣形容，就變成「三個和尚沒水喝」，因為不同代理商認為，「幫你做活動，就會好到另外兩家。」因此沒有代理商願意積極做活動，儘管相較第一階段，多頭發展讓營收漸增，但還是比台灣少。

第3階段：單一總代理

「跟在台灣比起來，日本市場那麼大，怎麼做得比台灣還少？」對於這樣的狀況，陳良信認為，也許透過「一個總代理」才可以將聲勢做大。於是找了總代理，雙方合作了不少活動與數位行銷廣告，的確有不小成長。但是代理商的思考、經營，往往跟原廠非常不一樣。

Maktar作為原廠，自然想要在市場裡面做到最大、最成功。而日本人口多，還有很大的成長空間，在這樣的前提下，自然是布局越多通路越好。但代理商卻認為做前兩大的通路就好，因為不用再擴張、不用請人。

第4階段：D2C啟動3D空戰

了解到雙方的思維落差後，陳良信決定將「線上行銷通路」全部收回自營。2020年，Maktar成立日本子公司，開啟日本市場的電商直營策略，推展「直接面向消費者」的D2C（Direct To Consumer）商業模式，透過亞馬遜、樂天、雅虎等線上平台直接銷售，陳良信將之形容為3D立體作戰。

經過一年的操作，日本市場的占比從原本的22%成長到48%，2022年更成長至68%。目前全球市場以日本最大，約占Maktar營收的六成。

▲獲獎是成功推動商品的因素之一。Maktar提供

日本經驗：練就多項品牌行銷技能

陳良信強調，日本的D2C經營模式得以成功，也歸功於前面的行銷策略與布局，包括下列主要方式：

▲與印花樂聯名後，主打女性市場推出三麗鷗聯名備份豆腐。Maktar提供

1.爭取獎項

陳良信表示，產品想要在日本銷售，除了要取得信任，賣之前最好要先「得獎」。由於Maktar的商品有一定的創新性，在台灣便得過各類獎項，包括：2018年Computex最佳產品獎、台灣百大創新產品獎、第29屆台灣精品獎、國家品牌玉山獎最佳產品獎等。

在日本，Maktar也獲得最大的視聽獎VGP（The Visual Grand Prix Awards）以及Good Design獎。陳良信強調，大部分的廠商都會盡量爭取這些獎項，這代表向消費者證明你是玩真的，並可獲得經銷商、代理商更大的信賴。

2.布建通路

除了由公司直接做線上銷售，日本的實體通路則協同代理商布建，並展開各類型的聯合發表會、展售會。目前Maktar已進駐日本超過300家連鎖店鋪，包括蔦屋家電，以及前述三大電器通路。

▲Maktar在行銷上大量與KOL合作，做口碑行銷。Maktar提供

3.大量曝光

Maktar在宣傳上尋求大量曝光，包含傳統媒體：雜誌、報紙、電視台的採訪或廣告。此外，也經營社群媒體，做數位化曝光，產出很多社群媒體的內容，與非常多日本網紅、KOL（Key Opinion Leader，關鍵意見領袖）、KOC（Key Opinion Consumer，關鍵意見消費者）等合作，一年之內大約做了300則開箱文，做口碑行銷，並撰寫PR（Public Relations）公關稿，做產品關鍵字行銷、SEO（Search Engine Optimization，搜尋引擎優化）等。

陳良信特別提到，撰寫PR文稿需注意主題是不是切中時事，如果是大家關心的議題，寫得好就會被廣為宣傳。

▲在客服上，Maktar區分有台灣、日本，以及英語區，且聘請當地人將客服在地化。Maktar提供

4.客服在地化

陳良信指出，進占日本市場能夠成功，其中有一個很重要的策略，是在日本成立辦公室，延攬日籍同事經營日本市場與客服。

多半台灣廠商會請講日文的台灣人來做日本市場客服，但陳良信認為，「講日文」不算客服，「日本人對日本客人」才算是客服，畢竟有一些非常細微的思維差異，只有日本人才懂。他笑著舉例：「日本人很細心，比如客人寫信給你，回信第一步要先道謝。台灣沒有這種規矩，你問我問題，我就回答你。」

此外，台灣人不太喜歡看說明書，「我們做APP跟開發，接受的是美式概念，說明書、包裝，越簡化、越不用字越好。可是日本完全相反，日本代理商說，你的網頁說明越長越好，因為日本人都會一字一句認真去看。」

陳良信感嘆：「日本的客服流程與精細度，跟台灣和使用英語的消費者比起來，天差地遠。」因此在客服上，Maktar區分有台灣、日本，以及英語區。目前為了進入泰國市場，也延攬了泰籍員工做泰國的市場開發與客服，將日本的成功經驗複製到泰國。

▲行銷經理江佼璇強調Maktar的「商品力」，隨時維持消費者使用體驗的正確性。葉俊宏攝影

核心競爭力：為消費者需求提供永續服務

Maktar目前已經成功將產品拓展至全球10多個國家。陳良信認為，品牌能成功走過10年，關鍵點還是在於「商品力」；而商品力並非只是產品，更像「一個服務、一個需求的解決」。他認為這是Maktar的核心競爭力。

陳良信回顧道，自家商品曾經在日本被代理商山寨，儘管對方有價格優勢，但最終還是只能低價拋售自己開發的商品。他分析，以商品銷售的角度出發，廠商跟消費者的關係是一次性的，所以並不會想要花很多錢去維護APP做改朝換代，「可是我們不一樣，我們家就是專門在做這件事。」

行銷經理江佼璇補充說道，手機兩大作業系統陣營Apple iOS和Android，常常在更新，「我們自己有研發團隊，每天上百支手機都要測，不同型號會有不同的結果，等於我們隨時在維持消費者使用體驗的正確性。」

「我們的APP是持續、永續，不斷在開發、發展與增進新功能。」陳良信強調：「我們想要把技術推給全球使用者，解決全球使用者的問題，因此隨著技術演進，Maktar會有新的商品來提供服務。」

MarTech Asia暨成長駭客年會 預見．AI行銷超未來

主軸鎖定在新零售布局策略、MarTech應用、AI科技、數據分析、品牌經營、行銷戰術的全面經驗。從「人機協作、數據變現、品牌創新、媒體布局」四大面向，分享如何善用AI與智慧科技，結合社群、自媒體經營、數據分析應用、電商零售經營等創新策略，帶領企業養成最落地的MarTech新思維，一同提升數智競爭力、迎接行銷超未來。

時間：2024年6月26日 9：45～17：00

地點：線上活動

報名費：早鳥線上票1,988元；一般線上票3,800元

活用AI科技 打造高效簡報力

本課程將介紹如何運用最新的AI科技協助換位思考、資訊整合、創意發想、簡報設計與精準表達。透過AI科技的協助，學員可以更輕鬆地創造出獨特、引人入勝的簡報內容。課程內容包括：了解ChatGPT的本質與訣竅，掌握提問技巧的「底層邏輯」，產出更精準有效的內容；學習Gamma AI簡報工具，提高簡報製作的效率與專業程度；學習AI繪圖工具快速產生精美圖像。

時間：第6梯台北場，2024年6月15日～6月16日 9：30～17：30

地點：台北市大同區承德路一段46號3樓B區IGU301教室

報名費：早鳥票8,800元

B型企業線上說明會

企業花時間、花資源在什麼樣的議題上，直接展示出企業的品牌形象與文化，間接吸引到認同這樣價值觀的投資者、消費者。「B型實驗室」是一家非營利組織，致力使「人們的商業活動發揮對社會及環境的正面影響力」，願景是使企業的目標不只是「成為世界最好的企業」，而且是「對世界最好的企業」。認證的B型企業目標是藉由商業力量，建立更具包容性和永續經濟的營利性公司。

時間：2024年6月30日～12月31日（不定期） 13：00～13：30

地點：線上

報名費：免費

本專欄此前連載9期「阿丹的養雞實錄」，記錄了100隻蛋雞出生、成長、下蛋的過程。阿丹說，養雞系列是關於生命的創造，本期的新系列，則是由大自然的毀滅開始。

畫面中的景象，是一場火災。小丘上的火勢伴隨著濃煙，猶如一條長龍般地蔓延。這場大火離阿丹位於美國紐約州的家只有8英里（約12公里），燒毀的面積達到1,000英畝（約4平方公里）。每年春天，當氣候乾燥、蔬菜難以生長時，當地就會暴露在嚴重的野火風險中，地方政府因此還會實施一個月的禁燒令。

一場大火，看似可怕，卻也是生命更新的機會。阿丹說，大火確實使許多家庭處於危險之中，但大火也同時燒毀老樹、灌木叢，以及感染病蟲害的病樹。幾年後，將會出現更好的植被。

紐約州各地的許多消防員都趕來滅火，圖片中顯示的只是火災的一小部分景象。幸運的是，當時沒有風，火勢因此沒有越過街道繼續蔓延，且經過三天的降雨，有如天助般地順利將火勢澆滅，沒有人受傷，也沒有房子被燒毀。

接下來，阿丹還要帶來更多有關這場「大自然的毀滅與新生」的紀錄。

台大公衛學院近日發表的研究發現，氣溫潮濕、炎熱是台灣非傳統病因腎臟病盛行率高的原因，尤其經常在烈日下工作的農民，罹患非傳統慢性腎臟病原因，比一般民眾高出近五成。偉喬生醫執行長鄭又瑋也認為，長期炎熱高溫可能造成體內生理機制的失衡，進而導致其他系統疾病的產生，而腎臟是體內循環代謝功能很重要的一環，是體內機制整體平衡的重要角色，因此長期炎熱高溫的確可能造成相關機能的不良影響。

鄭又瑋提醒：「除了避免長時間在炎熱高溫的環境下曝曬工作，還要透過例行常規健康檢查，及早了解自身腎臟功能狀況，並養成良好生活習慣，配合日常飲食調整，能有助於防止相關慢性疾病的發生。」尤其親蛋白腎（尿）毒素的硫酸吲哚酚已被證實對腎臟、心臟和血管等其他臟器都會造成傷害，不只是腎臟病的危險因子，更可視為惡化指標，然而現有臨床對於腎（尿）毒素檢測較不普及。偉喬生醫創新研發的〝偉喬生醫〞硫酸吲哚酚檢測試劑組（〝Leadgene〞Indoxyl Sul fate (IS) ELISA Kit），能提供臨床醫師評估病人腎（尿）毒素的輔助指標資訊。

偉喬生醫自主研發、製造的偉喬生醫硫酸吲哚酚檢測試劑組。偉喬生醫提供

目前〝偉喬生醫〞硫酸吲哚酚檢測試劑組通過歐盟CE-IVD認證，獲得臺灣、日本、美國、中國等多國專利，也通過衛生福利部食品藥物管理署（TFDA）第三等級體外診斷試劑（IVD）查驗登記核准（衛部醫器製字第007625號），是首款針對硫酸吲哚酚檢測之體外檢測試劑，技術專利更為全球首家，證明偉喬生醫的專業獲得肯定。此檢測試劑也預計於今年9月新加坡的亞洲醫療器材展（Medical Fair Asia）及11月德國杜塞道夫醫療器材展（Medica Düsseldorf）中展出，將臺灣產品帶進國際市場。

除此之外，偉喬生醫早已針對常年處於高溫的東南亞展開布局，完成新加坡等亞太地區進行查驗登記申請，今年5/24甫獲得越南核可上市，並持續布局其他國家，希冀能對全球腎臟病防治與醫療照護貢獻一己之力，提升社會福祉。

「併購是一個快速又有效的企業成長策略工具。」陳其宏出席《2024台灣產業併購與轉型論壇》時表示，佳世達十年營收成長71%，高附加價值新事業高營收占比，從2013年的12%持續提高到2023年的50%，陳其宏進一步分享佳世達過去10年的併購經驗。

科技大廠紛紛跨入醫療新藍海，佳世達可說是最懂醫療產業的資通訊業者。早在2008年南京明基醫院開業，隨後於2013年開設蘇州明基醫院，投入醫療上下游多年，醫療事業是佳世達重要的發展方向之一。

2015年，陳其宏進入醫院董事會之後，擴大佳世達醫療事業布局，2023年醫療事業營收較前一年度成長20%。

陳其宏提到，佳世達本身就是資源整合平台，一種是集團品牌事業自然有機成長，另一種是大艦隊式成長，持續布局醫療事業、智能方案和網通事業，「兩條腿的成長模式，同時進展。希望每年進來大艦隊的企業都可以每年成長40%，像過去三豐醫材一樣。」

佳世達集團透過併購，大艦隊的企業家數從2013年的72家，成長到200多家，上市櫃公司也超過15家，「未來將持續增加。」十年轉型，佳世達本體市值從2013年的144億元，成長到2023年最高的944億元，高達5.6倍。集團市值也成長6.6倍，市值高達1391億。

佳世達十年演進之路，透過併購轉虧為盈，陳其宏表示：「併購是一個快速又有效的企業成長策略工具，方法用對了，沒有什麼不可能。透過這個方法來創造更多的護國神山，創造更多大艦隊，走到海外打亞洲盃、世界盃。」

近兩年，零售媒體聯播網（Retail Media Network，簡稱「RMN」）躍升國外電商與數位廣告圈的熱門關鍵字。不僅亞馬遜、沃爾瑪、家樂福等零售巨頭大步先行；數位巨擘 Google、廣告技術龍頭 The Trade Desk，以及市場研究權威機構 eMarketer 等，也紛紛投入 RMN 的熱潮之中。零售電商發展自家媒體、擁抱廣告盈利將成常態；品牌行銷人員，也勢必得將 RMN 列入行銷計畫之中。

在 eMarketer 發布的一份最新報告，揭示 2024 年零售媒體前景；本篇文章，TenMax 除了分享最新數據，也將一次彙整關於 RMN，行銷人該知道的所有重點！ 

零售媒體聯播網（RMN）是什麼？

顧名思義，RMN 指的是由「零售電商」發展而生的「媒體聯播網」。零售電商，意即可透過線上完成交易的零售商店，諸如國外的亞馬遜、沃爾瑪，又或是國內的 PChome、momo⋯都屬此類；而聯播網，則代表有能力提供廣告版位，讓品牌置入廣告的媒體。

簡單來說，零售媒體廣告，就是出現在零售電商平台中的廣告內容；而根據廣告版位，又可以將零售媒體分為三類：站內零售媒體、站外零售媒體與門市零售媒體。站內包含零售商官方所擁有的線上空間，例如 App、官方網站；站外則是指非官方的線上空間，像是社群網站、串流平台等等；門市零售媒體則是如門市 DOOH 與店內看板等在實體空間的數位環境。 

零售媒體廣告為什麼走紅？

零售媒體廣告之所以在近兩年間備受矚目，可從零售商和品牌端各自遭遇的困境談起。對零售商來說，電商崛起使得販售商品的利潤受到擠壓，促使零售商思索「商店/產品變現」外的其他可能，而大量顧客數據帶來的「低成本、高利潤」廣告商機，無疑是一大機會點；對品牌而言，傳統電視廣告的成效，隨著電視收視率下降而受挫，線上廣告則因第三方 Cookie 遭到棄用，而面臨鎖定失準、成效追蹤不易等困境，此時，尋求更可靠的媒體成為當務之急——顯然，零售媒體廣告有機會成為上述兩大問題的解方。

關於RMN，行銷人該知道的五大優勢：

相較其他類型數據，第一方數據更為乾淨且可靠，而零售媒體所搜集的第一方數據，更直接發生在銷售點，具有極高的應用價值。

第一方數據庫：Google 在 2024 年初正式開始逐步清除宣第三方 Cookie，蘋果 iOS 系統也陸續祭出各式的用戶資料共享限制，行銷人常用的第三方數據漸漸失靈，零售商所擁有的第一方數據因此顯得更加可貴。其中 RMN 使用到的銷售數據與會員數據也能幫助行銷人更清晰地打造受眾樣貌。 

相較其他類型數據，第一方數據更為乾淨且可靠，而零售媒體所搜集的第一方數據，更直接發生在銷售點，具有極高的應用價值。

閉環歸因系統：品牌投放零售媒體廣告，將能更有效地釐清廣告支出與銷售額之間的關聯。由於廣告出現在銷售發生的地點，因此能更有依據地將銷售成長，歸因於特定的廣告操作，衡量成效並調整後續的投放策略。

上下文鎖定廣告：零售媒體具有強烈的購物導向，內容主題直接與產品相關，更有利於進行內文的比對，將相關的產品，置入合適的購物脈絡之中。

大規模的受眾：正如品牌選擇社群媒體投放廣告時，會將平台的活躍用戶數量納入考量，受眾規模始終是廣告主進行媒體採購，不可忽略的要素之一。零售巨頭擁有龐大的會員基數與充足的進站流量，可確保受眾規模，實現廣大觸及。

全方位實現行銷漏斗：零售媒體不僅可透過展示型廣告達到強化品牌印象、增強品牌好感的上層目標，更可透過搜尋廣告，與具有明確購物意圖的消費者相遇，滿足當下的搜索需求，有效引導至最終轉換。

為何 2024 是 RMN 的重要里程碑？

據波士頓顧問集團（BCG）報告指出：「大型零售商已經開始了一場賽跑，為零售媒體帶來的高利潤狂奔。」eMarketer 最近公布的調查結果顯示，零售媒體在 2024 年呈現快速增長趨勢，成長率達 21.8%，遠高於其他廣告形式。根據預測，2024 年全球零售媒體支出將達到 1400 億美元，佔全球數位廣告的五分之一。 

eMarketer 最新報告預測 2024 年，零售媒體廣告市場整體支出總和將攀達 1400 億美元。TenMax提供

今年，在美國零售協會（National Retail Federation, NRF）所舉辦的 NRF 2024: Retaile‘s Big Show 中，包含 Walmart 在內的各大零售品牌開始積極與線上媒體建立起站外合作夥伴關係。美國最大消費電子展 CES 中，也出現了不少智慧門市的相關應用，Walmart 更宣布了擴展實體未來商店的計畫。RMN 的發展將會更強調打造串連 站內、站外與門市的「聯播網」。由此趨勢可見零售商與品牌主對於零售媒體的熟悉度與信心正在增強，願意投入更多廣告預算到零售媒體當中。 

零售媒體廣告，市場玩家有哪些？

在美國零售媒體廣告市場中，由亞馬遜所推動的支出佔了高達 77.7% 的比例，無疑是整個零售媒體廣告市場的領導者。這並不令人意外，畢竟，亞馬遜以數位起家，囊括全美電商市場 41% 的銷售總額、擁有最高的電商流量，以及最成熟的零售媒體廣告平台技術。

眼看亞馬遜拔得頭籌，身為美國連鎖超市之王、全球最大零售商，沃爾瑪怎麼能輸？沃爾瑪近來力拼數位轉型，全力擴展不同業務觸角，不但推出會員訂閱制「Walmart+」、企業配送服務「GoLocal」，抗衡電商巨頭亞馬遜；2021 年，沃爾瑪更將旗下的數位廣告業務更名為「Walmart Connect」，進一步強化戰略願景，致力於運用創新廣告解決方案加上龐大顧客數據資料庫，幫助品牌接觸 1.5 億潛在客戶。2024 年 更宣布收購智慧電視製造商 Vizio，有望結合第一方零售數據和 Vizio SmartCast 帶來的使用者數據與串流廣告系統，為 Walmart 打造更具規模化的零售媒體聯播網。 

Amazon 早於 2017 年開始發展零售媒體廣告，其後各零售商紛紛跟上。TenMax提供

事實上，美國的零售商幾乎皆已啟動 RMN 部署。eMarketer 在 2022 年針對全美 11 個零售媒體進行調查，亞馬遜不出所料拔得頭籌，而依序則由 Costco、ebay 等零售商出線，可見整體 RMN 市場競爭激烈，即使是積極佈局的沃爾瑪，也僅排名第六。而在此項調查中，品牌主普遍認為「流量規模」是他們評估是否採用該 RMN 的重要因素，在五分制中獲得了 4.35 的高分。

eMarketer 於 2022 年針對全美 11 個零售媒體進行調查，亞馬遜不出所料拔得頭籌。TenMax提供

北美以外，家樂福作為歐洲第一的零售商巨頭，於 2018 年啟動數位轉型，四年來收穫頗豐，目前已擁有 3700 個電商銷售點、3300 萬次 APP 下載量，資料庫更累積 8000 萬客戶資料以及 80 億筆交易紀錄；並於 2021 年正式推出自家的廣告媒體聯播網「Carrefour Links」，與頂尖技術合作夥伴結盟，包含：Google、Criteo（負責建構廣告平台系統、導入廣告技術，並對接廣告主）以及 Liveramp（負責資料集成並確保合法性）。

在台灣，零售媒體發展起步雖相對較晚，但也逐漸躍升為零售 熱潮。美食外送 App 在這波浪潮中率先投入，Foodpanda 也宣布 在台推出 Panda ads 零售媒體聯播網服務。此外，MOMO 購物亦在 2023 年開始導入零售媒體聯播網(Retail Media Network, RMN)，而新光三越也宣布將持續強化其數位零售業務，專注於發展外部會員點數生態系統和 RMN 零售媒體。可預期，2024 年，將有愈來愈多的大型零售商啟動廣告業務的部署，向外尋求與廣告科技公司合作結盟，由外部提供廣告系統建構的技術與資源。 

RMN 浪潮中，零售商／品牌主該做好哪些準備？

對於零售商而言，若想搶佔市場大餅，首先必須體認到，建構一套廣告系統絕非易事，需要耗費龐大的成本與決心才能貫徹始終。因此，在決策之前，務必先確認以下三件事情：

確立你的目標

發展 RMN，除了可賺取廣告收益，其他重要的效益包含：優化消費者體驗，活化與留存現有會員、推動消費者造訪網站並提升整體產品銷售額、深化與品牌間的合作與互信，甚或是加強與戰略供應商的關係⋯⋯等。在以上的目標中，零售商必須進行優先排序，確認公司發展廣告業務的戰略重點為何？

從小處進行試驗

確立了目標後，零售商可以走向下一步，發展自家的「最小可行性產品（MVP）」，例如：嘗試透過單一媒體管道或版位，投放廣告以獲利；另一方面，零售商也必須確認自家組織內，是否已具備發展廣告媒體的技能組合，包含：銷售與業務、營運、技術、行銷、創意與分析師等。

檢視你所擁有的數據與技術

最後，你必須客觀地評估公司當前擁有的資產。例如：公司是否已擁有足夠的會員資料與交易數據，供潛在的合作夥伴實現多個廣告活動？如果沒有，你可能需要透過忠誠度計畫，搜集更多的第一方數據。此外，公司是否有足夠的技術力，實現諸如數據管理、廣告素材與活動管理、報表數據產出⋯⋯等廣告平台功能？一般而言，零售商通常並不具備建構廣告平台所需的人力；因此，便需要尋找足夠成熟的廣告科技公司結盟，借助外部專業，建構有力的廣告平台。