什麼是企業的核心能力?

想成為成功的企業,找出你無可取代的核心能力是最重要的。Fotolia
第191期
商業周刊提供


對一個企業來說,最重要的競爭力來源究竟是甚麼?今年5月初,連續創業家、同時是電動車大廠特斯拉(Tesla)創辦人的伊隆.馬斯克(Elon Musk),認為,企業能夠擁有不斷創新的能力是最重要的,並批評了股神巴菲特(Warren Buffett)在投資企業上最看重的「護城河」(moat,指企業絕佳的競爭優勢)觀念。隨後在巴菲特的投資公司波克夏的股東會上,巴菲特則稱,「技術的創新並不能解決一切的問題,馬斯克可能在很多產業都有突破性的發展,但是如果講到像是糖果這樣的產業,波克夏才是老大。」


自認為擁有堅實護城河的巴菲特,跟自認為只需要創新不需要護城河的馬斯克,到底誰說的有道理?如果您正在經營一間企業,或是打算創造一間企業,應該要看重怎樣的核心能力?由麻省理工學院(MIT)創業課大師比爾.奧萊特(Bill Aulet)撰寫,最近剛修訂出版的一組套書《麻省理工MIT黃金創業課》與《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》,集結了MIT創業課的精華,提供了一套全面、經過驗證的做法,或許能提供您一個解答!


從第177期開始,《看》雜誌編輯部與多家出版社合作,為讀者精選好書,經授權後以小篇文章形式,供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書,文中第一人稱為原書作者。

 


▲商業周刊提供


套書:麻省理工MIT黃金創業套書
1. 《麻省理工MIT黃金創業課:做對24步驟,系統性打造成功企業》
2. 《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略:創業靠紀律,實做演練24步驟,邊學、邊寫、邊執行》

作者:Bill Aulet(比爾.奧萊特)
譯者:吳書榆、戴至中
出版社:商業周刊
類別:創業、商業、經營、管理
出版日期:2018年6月21日

 

定義核心比較是內求性的,而不是以研究為基礎。你要仰賴內省後得出的心得,再加上收集外部數據與分析。這道流程一開始看起來可能廣泛、一般,但最後得出的核心定義應該很特定、具體。

定義核心並不容易。這個步驟不能落入抽象的智慧型演練層次,必須整合許多不同的考量:你擁有哪些資產、甚麼是你真正喜歡做的事、公司以外的其他競爭對手能做甚麼,以及企業所有權人的財務目標等。同時,你也必須用極高的效率(就是不能花太多時間),以及極為具體的方式去做,這樣才能確定得出來的答案是很精準的。在這個流程中,不可以像改變其他要素一樣改變核心,一旦鎖定了,不管時間過去多久,核心都必須屹立不搖。一旦變動核心,就會讓自己身陷險境,因此失去已建立的優勢。但這代表,當你更了解市場、客戶,以及自家公司的資產時,確實會改變你的核心。谷歌就是一個很好的範例:他們過去認定的核心,是頂尖的搜尋引擎演算技術,但到最後卻變成,有能力擁抱以關鍵字為基礎的文本廣告搜尋這種新商業模式,以及趕在其他對手之前達成網絡效應。
 


關鍵核心:智財權或企業文化

要拍板決定核心是甚麼時,有一個常見的起始點,就是你的智慧財產權。把智慧財產權當成核心是否有效,大致上要取決於你所處的產業。在醫藥業,尤其是生技業,專利在確保產品或新企業的成功上,扮演極為吃重的角色。在其他產業,專利或許有些價值,但通常不足以確保企業成功。專利多半是靜態的,而市場是動態的。一般來說,能力是比專利更好的核心,但兩者兼具當然最好。例如,在某個領域具備高度能力的團隊,將可持續生產創新的商品,長期下來,會勝過僅靠著一項或少數專利打造商品的公司,但某些特定的產業除外,例如生技業。

有些企業打造出創新速度極快的流程或企業文化,因此在市場中找到優勢。他們緊貼客戶,然後利用強大的產品管理,與迅速敏捷的發展行動,隨著時間過去,把最初的領先態勢,轉換成可持久、不斷壯大的優勢。但當你的組織規模擴大後,很難繼續把這樣的策略當成獨特的核心,因為會有很多更小的企業進入市場開始攻城掠地,他們擁有的優勢,就是非常靈活敏捷,而當你的企業壯大後,他們的速度甚至快過你的創新步調。大多數企業都很明智,知道不能只把創新速度當成核心,而是要當成激勵動機,以及護住企業城堡的護城河,好讓他們可以鎖定某個核心。很少有企業能在缺乏其他核心之下,只靠著快速創新取得持續性的成功。



核心和不同競爭位置

客戶會購買你的產品,理由可能不是因為他們看到了你的核心。相反的,他們會看你的競爭位置。當定義核心後再走到下一步時,你要去找出競爭位置。核心會帶動你的能力,讓你為客戶提供某些益處,這些益處必須轉化成客戶認定的價值(以客戶的優先考量為依據),而這又會導向更佳的競爭位置。核心是你如何培養出他人無法輕易取代的能力,好凸顯你與競爭對手的差異。若要找出有別於目前及潛在競爭對手的差異因素,讓你能真正投注有限的資源以取得最大的市場價值,這是最聚焦的方法。



先發優勢並不是核心

在定義核心時,有一個最常被濫用且誤用的詞彙,就是「先發優勢」。這個詞是指:公司僅靠著成為市場上的第一家而成功。但大多數率先進入市場的企業,最後都會輸給績效表現優於第一家公司的後到者,因此,先發優勢無法轉化成可長可久的核心,甚至還可能是缺點。先發優勢可協助核心已明確定義的公司,但無法只靠著先發贏得市場。先發必須轉化成其他內涵,例如鎖定關鍵客戶、為公司取得正面的網路效應、在某個領域聘得最佳人才等等,才能成為優勢。

 

鎖住供應商不是典型的核心

想取得競爭位置的方法之一,是預期你的解決方案要包含哪些關鍵元素,並以獨家或作用上相當於獨家的協議安排,來鎖住供應商。一般來說,你可以用達成協議上的里程碑與保證最低採購量,來換取獨家供應,尤其是供應商自家產品的銷售對象,和你的市場大不相同,或是你向一家規模相對小的供應商大量購買,更是如此。蘋果公司便有效運用這套策略來維持高營益率,讓公司得到大量的資源和彈性,但蘋果公司實際上的核心,是要保有追求完美的企業文化,並超越過去的心智模式(mental model),而這兩點,已故的賈伯斯都做到了。

就像智慧財產權一樣,鎖住關鍵供應商是很好的「核心外部護城河」型策略,可以拖慢潛在競爭對手的策略,在適當的時機應該積極運用,但這並不是你的終極核心,只是一個陷阱,以困住想跟著你腳步的人。這是非常有價值的策略,在這一路上可製造出多重障礙,讓競爭對手處境艱難。但你的核心應該只有一個:它是皇冠上的珠寶,是最後的障礙,是競爭對手無法突破的關卡。(以上取材自《麻省理工MIT黃金創業課》第十章,第151頁~第153頁)



實踐攻略──定義核心的流程指南

要成為高成長、創新導向的公司,就必須定義、了解、保護和擴大競爭優勢。我共事過的很多公司都嚮往偉大,但沒有強大的核心就達不到目標。

假如有人嘗試重製你的產品,核心就是他極難複製的「特製醬料」。你的事業靠它才得以帶來客戶重視的益處,而且不管是當下或未來,成效都高過其他任何競爭對手。

強大的核心有三個基本元素:

1. 獨特:這樣資產讓其他任何人都難以複製。

2. 重要:這樣資產,直接連結你能生產出目標客戶高度重視的東西,特別是第8步驟的量化價值主張。等到下一步找出競爭位置時,你就會證實並更加精進它。

3. 成長:要成為強大的核心,優勢就應該相對於競爭對手而與日俱增。

第三個元素常被遺忘卻非常重要。假如你的優勢在於競爭者不了解你當下在做甚麼,可是定義核心一旦搞懂了就能很快趕上你,那就不算是核心,只是護城河而已。護城河是拖慢競爭對手的競爭優勢,但可以克服。護城河很好,但核心更好。核心是會持續讓你領先競爭對手的優勢。因此,中途更改可能會害到公司,所以一定要聚焦於找出好的定義。

定義核心,不像24步驟中的其他步驟,你不會從事很多額外的初級市場研究。團隊反而是要眼光朝內來分析公司的資產和潛在資產。

用工作表10.1(編註:請參見原書)定義核心列出資產,並依照相對優勢來排名。然後找出企業的潛在護城河。假如你對核心有不錯的計畫,那在競爭對手就定位真正考驗你之前,護城河可能極有助於你買到時間來強化核心。

你在審視工作表,開始把資產轉成潛在核心時,不妨看看《麻省理工MIT黃金創業課》中幾個好核心的例子。從智慧財產到鎖住供應商,核心得到的一些常見答案,不見得是扎實的核心,端視你的產業而定。有的答案根本不是核心,像是先發優勢。

重要的是,要記住,核心並不是益處而是資產或能力。客戶其實不在乎你的內在資產或能力,他們只想要益處(也就是他們重視的價值)。比方說,縮短產品的上市時間就是益處。假如那是預定的客戶益處,那核心就是創造出這項益處的引動技術(功能)。

一旦選定了核心,就要確保你能解釋為甚麼選擇它,而不是其他選項。核心不像你在整個24步驟中所研擬的大部分資訊,核心無法在不失去重大的市場優勢下輕易變更。

就算當下跟競爭對手並駕齊驅,但你覺得隨著時間成長能占到優勢,這樣資產就是很棒的核心。這也是為甚麼變更核心非常昂貴,因為核心是你隨著時間建立起來的東西。

對於要怎麼擬訂強大核心的計畫,好提高公司價值,我在本章會提供一些指引。

判定核心是你必須解開的謎語。本書很多步驟是由初級市場研究主導,並且透過客戶的眼睛來看世界,這步則是以向內聚焦為主。

護城河非常寶貴,但取代不了核心。我建議你在思考核心和競爭策略時,找出弱的和強的護城河。

不過,護城河可以克服,強大的核心克服起來就難多了。核心是你的絕招,用來防止他人把你的產品商品化,或是把市占率直接大舉、甚至全部搶走。

判定核心要從盤點資產和潛在資產來起頭。然後開始找出弱護城河、強護城河及核心候選項目,最終選出一個。只要選出一個就好,因為你不會想要把焦點打散。有一個很棒的核心就很充足,而且你的資源有限。假如它很強,第二個的價值就相對不重要了。你寧可有一個非常強大的核心,也不要有兩項中等的優勢。



您可以試著練習看看,在表1的公司和它的價值主張中,找出它們的核心。答案請參見原書。



(以上取材自《麻省理工MIT黃金創業實踐攻略》第十章,第152頁~第155頁)
 

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