垂直的線條、工整扎實的方塊、酸甜濃郁的內餡，「微熱山丘」堪稱台灣鳳梨酥最具盛名的品牌，猶如在鳳梨酥紅海市場上，一顆激起千層浪的巨石。

▲微熱山丘執行長施宏漳。葉俊宏攝影

「微熱山丘」成立於2008年，2009年產品問世。執行長施宏漳表示，儘管剛開始不懂得做品牌，且過程中如履薄冰，但微熱山丘的發展迅速且蓬勃。而這樣的聲勢，竟起源於「一場美麗的意外」。

微熱山丘創辦人許銘仁，原是為了幫弟弟、也就是現任董事長許勝銘在家鄉創業，在糕點行家叔叔藍沙鐘的協助下，有別於市面上的鳳梨酥多半以冬瓜入餡，改以南投八卦山盛產的土產鳳梨為餡料，加上獨特的長條狀外形，使得商品極具辨識度，在鳳梨酥伴手禮市場上獨樹一格。

施宏漳表示，當初品牌顧問給的心法是「徹頭徹尾的差異化」。這句話被微熱山丘奉為圭臬，不論商品的生產、形狀、包裝，乃至銷售，都以此為準則。

但是「如何差異化」卻是一大難題。微熱山丘採行「逆向」思考操作，「就是先去看別人怎麼做，別人做的我們就不要做。」熱門的網路行銷方式，如：買關鍵字、上臉書或Google廣告；傳統的宣傳方式，如：上電視、報紙、雜誌廣告，乃至配合旅行社把客人帶來等做法，微熱山丘都不做。

施宏漳指出，微熱山丘的策略非常專注：「就先把產品搞好，然後把它大量送出去，親朋好友覺得好，他會再送給他的親朋好友。」這種產品力所帶來的「口碑效應」，猶如漣漪迅速擴散，讓消費者不遠千里驅車上八卦山購買。

▲微熱山丘位於八卦山上鄉下的三合院門市。微熱山丘提供

客人上門了，在八卦山那片微熱的山丘上，連店面都還沒有的鄉下三合院裡，主人熱情地「奉茶」，就在創辦人家的客廳裡，招待客人坐下來，開始泡茶聊天，「聊完了以後，客人想要買，就把東西拿出來結帳。」

▲奉茶是微熱山丘門市一大特點。微熱山丘提供

核心理念》對人善待、與人共好

由於慕名而來的顧客絡繹不絕，在消費者反覆建議下，微熱山丘2010年在台北民生東路上成立了民生公園門市，「奉茶」的心意也在這裡傳承，「客人來提貨，在包裝過程當中為了讓他們坐下來休息一下，就把南投三合院鄉下人招待客人坐下來泡茶的心力，同樣搬到民生公園門市。」

▲微熱山丘2010年在台北民生東路上成立了民生公園門市。微熱山丘提供

很快地，桃園機場、101大樓、新光三越、高雄也陸續設立了門市。儘管在體驗門市中，同樣保有三合院裡為客人奉茶的熱情，銷售上卻低調且內斂，櫃位往往退居一隅，將大部分的空間保留給客人，「我們完全不打擾，讓客人自己在一個很舒服的空間裡，去體會或享受他自己的那段時光。」

▲在Smille的松菸門市，微熱山丘的櫃位依舊低調的偎身一隅。葉俊宏攝影

施宏漳強調，「對人善待、與人共好」是微熱山丘的核心理念，「人都值得被善待，被善待以後，開心了，後面的生意就水到渠成。」也因此，微熱山丘的門市人員不需為營業額負責，「最重要的KPI（關鍵績效指標）就是客人走進門市，讓他開開心心地離開。」

「對人善待、與人共好」的理念不只展現在銷售自家商品上，施宏漳表示，微熱山丘鼎盛時期，一個週末就有一、二萬的遊客湧入小小的南投三合院，周邊道路湧入許多攤販，綿延幾百公尺，對左鄰右舍造成不小的影響。

為了與大家共好，微熱山丘順勢打造了村民市集，讓路邊的攤販不必再承受刮風下雨，「有一個好的地方，讓他們可以去銷售產品，那就是對地方的回饋。」

▲與農民契作，保證收購價格，共享微熱山丘成長的利益。微熱山丘提供

而採用當地土產鳳梨做原料，也相當於照顧在地農民。「過去市場價錢高高低低，農民賺的是辛苦錢，甚至賠錢。」微熱山丘透過契作方式，保證收購價格，讓農民獲取固定利潤，保障其生活，讓左鄰右舍共享微熱山丘成長的利益。

▲微熱山丘中秋限定的鳳梨奶黃月餅、紅玉蘋果月餅。微熱山丘提供

疫情衝擊》搶進中秋節市場突圍

2019年COVID-19疫情爆發前，微熱山丘年營收已達10億元，鳳梨酥成為台灣首屈一指的伴手禮，總產值也迅速從數十億飆到二、三百億。然而，如日中天的盛況在疫情發生後急轉直下，「營業額瞬間掉到只剩下兩成！」但畢竟是大環境的關係，施宏漳心想：「何妨暫時休息一下，讓員工上課、訓練，做一些內部討論，看將來要怎麼發展。」

然而，暫時的休養逐漸轉變成財務的壓力，更可怕的是，整個公司士氣低迷，員工不知何去何從，「我們驚覺，那才是一個最大的問題。沒錢，可以再去借，可是士氣的消沉，對一個公司會產生長期的影響，即使生意再回來，很可能整個團隊已經不再那麼健康了。」

施宏漳認為應該做點事情，改變這一切。當時盤點可行的做法，包括：主動打電話給客人，或者做產品組合、折扣等，但他坦言效果有限，「因為根本沒有客人。」

2019年疫情前，微熱山丘首次推出月餅商品，儘管並未積極促銷，依舊有4萬盒的銷量，且消費者反饋不俗，月餅又是剛性需求，成為突圍的重要關鍵。盤點了2020年的財務狀況，加上鳳梨酥原有的基礎，要達到不裁員、不減薪，損益兩平，施宏漳估計大概需要達成12萬盒的月餅銷量。為此，微熱山丘採取了積極行動：

▲為了銷售月餅，員工自主做網頁推廣。網頁擷圖

1.員工總動員

欲將月餅銷量從4萬盒增加到12萬盒，談何容易。施宏漳與創辦人許銘仁，親自與所有部門的員工溝通，誠懇表達公司面臨的狀況，需要全體員工動起來，「我們需要靠大家的力量把月餅行銷出去！」

這番操作，一開始卻把員工嚇得不輕。施宏漳笑道：「微熱山丘品牌的調性，比較低調、內斂，多年來走進來、留下來的員工，大概也都是這種類型。所以一談到要去賣月餅，大家都很驚嚇。」

所幸，基於對企業的鍾愛，員工還是願意下場自救，為了促銷月餅各顯神通，找親朋好友推廣，互相討論、學習用什麼辦法。有人一輩子沒有參加過同學會，開始在參加同學會；有人回家找爸媽幫忙……

施宏漳說，還有些員工化身自媒體，在社群上發揮創意吸引關注。一位同仁自創「月餅找我」一頁式網站，自己申請網域、架網站，把潛能都激發出來。公司則提供大量樣品，讓大家帶回去給親朋好友試吃。期間公司也做了一件印有「月餅找我」字樣的T恤，在不同場合曝光，吸引關注與創造話題。

▲所有員工戮力銷售月餅，公司得以度過疫情危機。微熱山丘提供

創辦人、執行長更是以身作則，動用自己的人脈推廣月餅。當兩人分別接到訂單後，大大鼓舞了士氣，一些同事也開始接著喊：今天拿到50個訂單、拿到100個訂單……引爆點就出來了！施宏漳十分感慨：「原來這件事情是會發生的！大家就更有積極的勇氣往下推，互相影響，形成一股力道。」

▲微熱山丘開發的新產品「山丘芭娜娜」香蕉餅乾。微熱山丘提供

2.積極接觸企業客戶

除了員工總動員，微熱山丘也開始主動接洽企業，透過福委會，提供客製化的服務。當企業戶想要選品時，微熱山丘就前往做說明、展售，諸多方式都是過去沒有使用過的。透過這樣的努力，2020年微熱山丘總共賣出去16萬盒月餅，不但安然度過危機，員工們年底還領了0.8個月的年終獎金。

其後的兩年，微熱山丘除趁著中秋節銷售月餅外，也開始把鳳梨酥、蘋果酥，以及後來發展的香蕉餅乾，做更多的包裝以因應中秋送禮檔期，原本因為疫情大幅度下滑的營收得以稍作修補，安然度過創業後的第一個危機。

▲疫情後，微熱山丘推出Smille品牌，拓展生活甜點市場，為企業另立一隻腳。葉俊宏攝影

三足鼎立》新創「Smille」品牌、打造「釀青山園區」

雖然，微熱山丘沒有任何一位員工因為疫情被裁員或減薪，公司也沒有變賣資產，算是相當幸運，卻也讓經營者看到伴手禮市場的脆弱──企業不能僅依靠一隻腳站立。因此，微熱山丘開始開發「生活甜點」，創立新品牌「Smille微笑蜜樂」，並於2023年11月進駐台北松山文創園區，為微熱山丘立下另一隻腳。

除新建品牌，微熱山丘還進一步著手打造位於南投的「釀青山園區」，包括：工廠建置、造景、造園，以及商業設施，預計2025年中旬完工，與微熱山丘、Smille三足鼎立。

施宏漳表示，過去十幾年來，微熱山丘並沒有一個地方能讓消費者真正體驗：這一個品牌的產品是怎樣製造出來的？員工是在一個什麼樣的環境工作的？唯有在「釀青山」，消費者能待較長的時間好好體會微熱山丘一直以來想傳達的精神。

▲施宏漳很慶幸微熱山丘在初期便確立了「對人善待、與人共好」的核心信念。葉俊宏攝影

微熱山丘的關鍵成功因素

施宏漳很慶幸微熱山丘在初期便確立了「對人善待、與人共好」的核心信念，回想這十多年來的創業之路，過程中每個重大決斷都會據此理念評估。他語重心長地說：「維繫公司經營和品牌經營的過程當中，常常會碰到很多的問題與抉擇，沒有這樣的核心信念，往往就會被生意所帶領。然後因為生意的帶領，就會做出一些違反品牌原定理想的決定，團隊也可能因為這樣，導致有理想性的員工慢慢的離開。」

他舉例，過去曾有人願意提供鳳梨的原料，甚至代工生產鳳梨酥，成本降低非常多，「純粹從利益的角度來看，我們應該引進這樣的原料、這樣的東西，但是回到我們相信的信念，這永遠都不是一個選擇。」

施宏漳認為，利益的結合是一時的，信念才能讓品牌長存，「核心信念才是這個品牌很重要、很基礎的DNA，它能維繫這個品牌走得更長、更遠。在疫情最困難的時候，也因為有相信這些核心信念的人在一起，才有辦法在困難的時候，攜手協助公司度過難關。」

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從伴手禮走向生活甜點 千層酥品牌Smille開拓年輕客群

書名：別照單全收你的念頭：你不能停止負能量，但可以練習不亂想

作者：約瑟夫‧阮（Joseph Nguyen）

譯者：黃意然

出版社：大好書屋

類別：心理勵志、思考、自我實現、情緒管理

出版日期：2024年4月3日

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「環顧周遭的人很聰明，審視自己內心的人很有智慧。」——馬紹納‧迪里瓦約

我們生活在思想的世界，而非現實當中。席尼‧班克斯曾經說過：「思想並非現實；然而我們的現實是透過思想創造出來的。」我們每個人都活在自己對世界的感知中，而且，即使是近在身邊的人也會有截然不同的感知。

舉例來說，你可能坐在咖啡店裡，面對四分之一人生的存在危機，壓力大到快發瘋；在其他人似乎都過得很好的時候，你完全不知道自己的人生在做什麼，而你隔壁的人正一面愉快地享受剛泡好的飲料，一面平靜地觀察人群。你們兩人在同一間咖啡店，聞著同樣的香氣，周圍是同樣的陌生人，但是你們兩人眼中的世界卻天差地別。我們很多人經歷了同樣的事件，或者，同時在同一個地點，卻對世界有完全不同的體驗。

再舉一個例子來說明我們生活在思想而非現實的世界裡。假如你走到一百個人面前，詢問每一個人金錢對他們的意義，你認為你會得到多少不同的答案？將近一百種答案！

金錢在理論上是同樣的東西，但是對每個人的意義卻不一樣。金錢可能代表時間、自由、機會、安全、內心的平靜，或者也可能代表邪惡、貪婪，以及導致人們犯罪的原因。我暫時不打算討論哪一個對或哪一個錯（提示：答案沒有對錯，不過那是另一章的內容）。

這概念的另一個實例是：假如你調查一百個人，詢問每一個人對我們現任總統的看法，你認為你會得到多少不同的答案？

即使我們談的是同一個人，我們還是會得到一百種不同的答案，因為大多數人都活在自己的想法和對世界的感知中。我們賦予事件的意義（或是說想法），決定了我們最終對這件事的感受。那個意義或想法就是我們從此看待生活的濾鏡，因為這樣，我們生活在對現實的感知中，而不是現實本身。現實是發生的事件，沒有意義、想法，也沒有任何解讀。

我們賦予事件的任何意義或想法，都是我們自己的事，我們對現實的感知就是如此產生的。我們對生活的體驗，也就是這樣從內而外創造出來的。

讓我們覺得一件事情好或不好的，不是發生在生活中的事件，而是我們對這些事件的解讀。這就是為什麼第三世界國家的人可能比第一世界國家的人要來得幸福，而第一世界國家的人可能比第三世界國家的人要來得痛苦。我們的感受並不是來自外在事件，而是出於我們自己對事情的想法。因此，我們感受到的只是我們自己的想法。

我們假設你非常討厭自己的工作，這份工作給你帶來莫大的壓力、焦慮和沮喪，讓你連踏入上班的大樓都感到痛苦，光是想到工作就會滿肚子火。當你想到工作時，正和家人一起坐在沙發上看電視節目，但一思考到對工作的想法時就會感到憤怒──其他人都度過了愉快的時光，只有你不開心。

在這一刻，儘管發生的是同一件事，但是你家中的其他人卻和你有截然不同的生活體驗。雖說你其實並沒有在工作，但光是想到工作，就對現實產生完全不同的感知。

倘若真是外在事件造成我們內心的感受，那麼每次你在客廳裡，和家人一起看有趣的電視節目時，都應該會感到快樂滿足，但事實並非如此。

現在，你可能會說，你之所以有這種感受只是因為有個外在事件，也就是你的工作，使你感到緊張焦慮。對於這點，我想問一個問題：每個人對自己所從事的工作是否有完全相同的感受？

兩個不同的人可以做一模一樣的工作，卻有著迥然不同的工作體驗。對一個人來說，可能是最棒的經驗和夢寐以求的工作，對另一個人來說，卻可能是最可怕的噩夢和活生生的地獄。這兩人之間唯一的區別是他們對工作的看法，這決定了他們最終對工作的感受。

現在，我們回到最初假設你討厭工作的情境，還記得當你想到工作時，帶給你多大的壓力、焦慮和沮喪嗎？

我們來做個簡短的假想實驗，請回答下面的問題：

假如沒有討厭工作的念頭，你會是什麼樣的人？

花一分鐘看看你會想到什麼，直到你想出來為止。

如果你不過度思考，真正讓答案從內心浮現出來，一旦沒有討厭工作的念頭，你很可能會感到快樂、平靜、自由和輕鬆。

少了我們平常對特定事件或事物的思考，我們對這事或物的體驗就會徹底改變。這就是為什麼我們是活在思想而非現實的世界中，我們對現實的感知，是透過自己的思維從內而外創造出來的。有了這個新的認識，你就找到了我們所有人類心理痛苦的原因……

痛苦的根源，就是我們自己的念頭。

現在，先別把這本書扔到房間另一頭並點火燒掉，我並不是說這一切都是我們憑空想像出來，而它不是真實的。我們對現實的感知非常真實，我們會感受到自己所想的，而我們的感覺很真實。這是完全不可否認的。不過，在我們開始明白現實是怎麼創造出來的之前，我們的念頭看起來也好像是不可避免、無法改變的現實。如果我們知道我們感受到的只是自己腦中所想的，那麼，我們就知道可以藉由改變想法來改變感受。因此，只要知道生活體驗是來自我們自己的想法，我們就能夠改變自己的生活體驗。倘若這是真的，那麼，我們只需要一個念頭就能擁有不同的體驗，而且透過無念頭的狀態隨時改變整個生活。

簡而言之，當我們停止思考的那一刻，就是幸福的開端。

（以上節選自《別照單全收你的念頭》第2章〈看見所有痛苦的根源〉第20頁～第26頁）

首先要先讓各位中小企業老闆知道一件事，不是每一家企業都需要馬上做「數位轉型」。有時在不對的時間點，積極去做反而對公司是個災難。企業要在適合的時機點導入轉型，才有比較好的結果，不需要為了做而做！此外，轉型可大可小，有些企業只需要做小規模的轉型即可，有些企業則需要做大範圍、大規模的轉型才會有實質的效益。在此之前，以下幾件事情一定要先知道，幫助您提高數位轉型的成功率。

▲企業數位轉型成功與否往往取決於公司老闆和高階主管的支持程度。Adobe Stock

一、數位轉型四大成功關鍵因素

（一）企業老闆與高階主管支持

企業數位轉型成功與否往往取決於公司老闆和高階主管的支持程度，公司高層不一定親自下去執行，但一定要表現出「玩真的」態度，不是講講而已，同時也要清楚讓同仁知道，為什麼公司要做數位轉型、對公司有什麼好處、對員工有什麼好處、會有什麼改變等，讓員工知道為何而做。只要大家有共識，數位轉型的成功率往往會很高。

（二）確認數位轉型的「目的」

不是每個企業都需要做數位轉型，企業老闆與高階主管要先弄清楚做數位轉型的「目的」是什麼？若是因為害怕自己企業的競爭力下降，可以去觀察市場其他同業的狀況，待確定好「目的」之後，後續的規劃才會比較明確。

（三）公司有數位轉型相關人才

企業需招聘和培養數位化的人才，需懂得數據分析、數位行銷等相關技能，並能夠應用到企業的實務工作；若沒有相關人才，初期也可以考慮以外包的方式來執行。

（四）完善的數位轉型策略

需要對企業進行全面性的分析，並做好可落地執行的計畫，實際付諸行動，幫助公司做出業務模式的調整、商業模式的改變、提升企業競爭力、提升經營效率等好處。以下為詳細步驟：

1、確定目的

目的可能是提高產品品質、提高服務品質、提高營業額、提高利潤率、降低成本、改善客戶體驗各種面向等，需要經過充分分析評估，確保這件事情可實現，而且會有投資報酬率。

2、分析市場環境與競爭對手

企業需要分析市場環境與競爭對手，了解所處產業現有的技術和趨勢，以及競爭對手的優勢和弱點，觀察他們做了哪些轉型？哪些是我們可以參考？哪些是我們不要去碰觸？並依據自身的條件、資源、競爭優勢與劣勢，綜合分析與評估，找出市場的突破點與數位轉型的可行性，選擇該採用的模式。

3、評估自身現有的資源

企業需評估現有的資源、人力、技術、優勢、劣勢，確定哪些資源和技術可用？哪些需要進一步投資或找尋外部資源來協助？綜合評估之後，可以幫助企業制定可行性高的計畫和合理的預算分配。

4、制定可落地執行的計畫

企業需要制定一個具體且可執行的計畫，包含：時間表（甘特圖）、預算、責任分工、監督和評估，整個數位轉型計畫需要綜合考慮目的、資源、技術、市場等多個因素，來確保可行性，而非做出一個打高空且不切實際的計畫。

5、選擇該採用哪種數位科技、數位技術方案

企業需選擇適合自身的數位科技與數位技術方案，如：開店平台、線上點餐系統、AI人工智慧產線、AI智慧推薦、AI客服系統、雲端人資系統、雲端ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）系統、其他雲端SaaS（Software as a Service，軟體即服務）等，這些方案沒有最好，只有最適合。一般來說，什麼功能都要有，通常都是最貴，但很多功能買了用不到，錢等於白花。因此需要審慎挑選，同時評估該服務商的未來性與擴充性。值得注意的是，數位科技日新月異，幾個月就有新的技術和新的功能，若該服務商在技術研發方面速度遲緩，長期下來對品牌端反而是阻礙。

同時，必須評估公司做數位轉型，選擇的是內部數位轉型？還是外部的數位轉型？比如是內部同仁使用的雲端人資系統，就不會有太大的影響，但若是跟消費者直接接觸，如：電商平台、APP、線上點餐系統等，就會跟業績有關聯，服務商提供的服務有無持續進步，會直接或間接影響品牌端。試著回想2024年有哪些數位科技或數位服務曾經愛用，現在都不用了。以前很多企業都是以Facebook粉絲頁做線上客服，現在都改成LINE官方帳號為主。

6、調整企業的組織架構

數位轉型可大可小，但只要確定要做，在商業模式和業務流程上，通常會有較大的變化，因此企業需要調整組織架構，考慮數位轉型後的業務流程和需求，確保企業能夠有效地運作和管理。

7、落實執行計畫

在執行計畫時，通常會遇到最多困難，不論是員工的反彈、愛做不做、員工工作量太大導致沒時間做數位轉型工作、公司缺乏相關人才等，都會造成計畫延宕或失敗，因此企業老闆或高階主管除了要強力支持，同時也要不斷讓團隊成員知道為何而戰、為什麼要做數位轉型、對他們到底有什麼好處。數位轉型團隊的主管也要時刻追蹤工作進度，確保轉型能夠如期完成。

▲數位轉型常會遇到內部及外部挑戰，必須找對的人、做對的事。Adobe Stock

二、數位轉型常遇內部及外部挑戰

（一）內部挑戰

1. 員工抗拒

因為會增加額外工作，且若沒有相關經驗的話，有些員工會對學習新的事物感到抗拒。要改變既有的工作模式，也容易心生反感。

2. 主管抗拒

內部主管有可能擔心數位轉型成功後，地位不保。

3. 沒有數位轉型人才

公司沒有相關人才，不知道如何開始，只能不斷試錯，最後耗費許多時間和金錢，還不一定有成果。

（二）外部挑戰

1. 找錯合作廠商

外部廠商產品和服務品質不一，挑到不適合的廠商，反而會造成時間和成本的損失。

2. 選錯開店平台

體質不佳的電商平台，對於流量、銷售、資安都有影響，很多廠商選擇不適合的平台，很可能用6個月想換平台，網站的一切又要打掉重練。

3. 選錯網站平台

有打算做SEO優化和內容行銷的公司，在公司形象網站的平台選擇很重要。網站系統體質好的平台，對於SEO優化很友善，做同樣的事情，可以拿到100分，在體質差的網站只能拿到70分。

4. 導入新的數位服務反而降低公司營運效率

主要是因為有些企業老闆或高層為了做而做，不是必須做，覺得好像自己的公司跟上時代，這只是滿足虛榮。

5. Facebook / Google廣告亂投，數據漂亮但轉單成效很差

品牌電商會遇到這個問題，通常是品牌端將廣告投放外包給廣告代理商，很多老闆會發現做了6至12個月後，怎麼轉單率這麼低？通常收到的回覆是，是品牌方的轉換頁面或銷售頁面做得不好，這個情形反覆發生幾次之後，通常品牌端就會換外包商，然後不斷循環，到最後自己做廣告投放，這種事情非常常見。

6. 外包的成效不佳

外包的行銷服務沒有針對品牌方量身去做，都用常見的套路，不論做電商網站或是整體行銷都一樣，當然品牌很難有突出的機會。

找錯廠商的主要原因，通常是公司高層相關知識不夠充足，只要自身有數位轉型相關知識，通常多問幾家廠商，就能判斷哪家廠商比較適合自己。找對人、做對事很重要！

人對了，事情就對了！

▲RICHS COACH企業管理顧問陳嘉安。RICHS COACH提供

因此，數位轉型要邁向成功，企業老闆和高階主管的支持是成敗關鍵，且必須常在公司提到對員工的好處是什麼？讓員工知道為何而戰，才能建立數位轉型的文化，解決公司內部抗拒的問題。就我的經驗，這個階段至少要花6個月時間，公司同仁才能漸漸進入狀況。

船舶沉沒固然損失慘重，但若是乘客不肯放手財物而一起沉入海底，那就人財兩失了。「沉沒成本」（Sunk Cost）是指過去已經花費且無法回收的成本，簡單來說就是「覆水難收」。

我們可用日常生活中常見的租屋裝潢來檢視沉沒成本。如能認真看待沉沒成本，將有助於人們做成理性決定，預先透過契約機制安排或事後當機立斷，避免被套牢或陷入謬誤之中。

租屋裝潢的沉沒成本

某項成本是否為沉沒成本是相對性的。以房屋的裝潢成本為例，房屋裝潢是需要支出成本的，可重金打造美侖美奐的房屋也可簡單裝潢就好。如果房屋是自己所有，不論是居住享受房屋的使用價值，或是出租出去坐收高額租金，屋主都會願意花大錢裝潢，因為成本是可以回收的。因此房屋的裝潢成本對屋主來說並不是沉沒成本，但是對租客而言則可能是沉沒成本。

如果你租房自住且租期一年，應該不會重金裝潢，因為你會擔心租約到期而必須搬遷，導致裝潢成本付諸流水。假設你基於某些理由而花大錢裝潢，等到租約到期前跟房東洽談新的租約時，雖然當時的房價與物價都沒有明顯變化，房東卻獅子大開口說要調漲租金，不然就不續租且限期搬遷，這會讓你有被勒索、被坑的感覺。然而，由於你不想白白浪費已花費巨資裝潢而投入的沉沒成本，只好硬著頭皮繼續承租，甚至忍痛接受房東每年調漲房租。為了避免被沉沒成本套牢而當了冤大頭，理性的你在租房時應該會選擇維持原狀或簡單裝潢。

沉沒成本的謬誤

「沉沒成本的謬誤」（Sunk Cost Fallacy）是行為經濟學探討的非理性行為模式之一，意指人們基於厭惡損失的心態對於已投入的沉沒成本，不願意白白損失而繼續持有或投入。日常生活中常見沉沒成本的謬誤，例如：夫妻個性不合常常吵架，但因眷戀過往美好戀情捨不得放手而不願離婚；投資人買到某公司股票後股價持續下跌，即使不斷傳出該公司的利空消息，卻還是不願賣出，反而被套牢；又如老百姓遭詐騙而投資造假的虛擬貨幣商品，等到要求結算獲利出金時卻一再被各種藉口拖欠，此時應該已經感覺中招被騙了，而當詐騙集團謊稱出金還要繳一筆手續費或代扣稅款時，實務卻常見受害人竟還是乖乖繳款，以求回收投資款，再被剝一層皮。這些都屬於沉沒成本的謬誤，屢見不鮮。

我們也可以在其他商業場景看到沉沒成本的謬誤。

假設A公司看好該國推動數位身分認證的政策利多，乃預先布局自國外大廠購買配套的資安及商業應用設備，以搶占相關市場商機。沒想到該政策因有個資疑慮遭到社會反彈而暫緩實施，導致A公司已購買的設備只能放在倉庫，還必須經常開機維持低度運轉以免損壞。

這些設備在帳面看起來雖是資產，但由於當初是為了配合特定品牌規格而量身訂做，很難作為其他用途使用且不易轉賣，而政府政策是否迴轉又不明確而遙遙無期，則這些設備形同廢物，A公司卻因為不甘認列虧損，還繼續燒錢維持機器壽命，此乃陷入沉沒成本的謬誤，顯然不合乎經濟理性。

▲理性的租客如確有裝潢的需要，則應考慮到裝潢成本具有沉沒成本的特性，而以簽訂長期租約來因應，避免裝潢成本付諸流水。Adobe Stock

沉沒成本的解決方案

對於沉沒成本的解決方案，事後之明就是及時停損，也就是「斷捨離」。過往的沉沒成本就當成覆水難收，不要再眷戀，更不要再流血支出。以前述案例來說就是離婚、賣出股票，以及不再繼續投錢。

另外，以每個人成長都必須支出的學習成本為例，學習任何專業與就讀科系都需要付出相當的努力、時間及金錢。學以致用固然可喜，學非所用在現今社會也不足為奇。即使過往支出相當的學習成本，倘若努力過後仍然找不到對應的工作或是難以有所發展，則需要有當機立斷另起爐灶的勇氣。現在許多知名的企業家並非科班出身，卻還能開創一片天地，其原因之一就在於不受過往所學羈絆。

我們都知道時光不能倒流，應該審慎決策以免悔不當初。與其等到事後被沉沒成本淹沒或是斷尾求生，不如事先預防。

以租賃為例，一般住宅租約是一年期，因此租客通常不會花大筆錢裝潢。理性的租客如確有裝潢的需要，則應考慮到裝潢成本具有沉沒成本的特性，而以簽訂長期租約來因應，避免裝潢成本付諸流水。換個場景，如果租屋是作為開店之用，商家為了吸引客戶上門，通常會願意把店面好好裝潢一番，但考慮到裝潢成本的回收，通常會與屋主訂長約（如3年以上），而如果是租地建廠，考量到巨額的建廠成本，租約的期限會更長（如10年以上）。租客亦可考慮透過其他的契約設計來控制沉沒成本的風險，如鎖定價格及租金調整的幅度、限制終止租約的事由，或是特別約定終止租約的違約金等條款。

某項成本是否為沉沒成本，須檢視其是否可回收。確定不能回收的是沉沒成本，還可回收的則不是。困擾人心的是，對於某項成本是否可回收尚無定論或是拒絕承認。正因為這種客觀的不確定性或主觀的非理性，讓人們對於沉沒成本的決策隨波逐流，搖擺不定。

不過我們可以確定的是，對於過往已經花費且無法回收的沉沒成本，不應列入現在展望未來進行理性決策的考量，反而更應研析資源，選擇所放棄其他機會的最高價值，亦即機會成本。此猶如玄奘西方取經義無反顧，至於難收的覆水就讓它付諸東流吧！

台北東門捷運站、永康商圈附近的Chicaca，是一間裝載夢想的美式復古玩具咖啡廳，八〇年代大型流行文化（Pop Culture）商品陳列在門口櫥窗內，經典的角色和趣味的擺設，很難不吸引你的目光。

▲Hans設計1978年加菲貓造型玩具公仔，出自官方授權。

▲Hans繪製設計加菲貓玩具，底部皆有限量編號。

店內櫥窗一隻復古款加菲貓，是老闆Hans（本名吉家宏）第一次談IP（Intellectual Property，智慧財產權）授權的親手設計款。自1978年加菲貓問世後，調皮、慵懶的討喜樣貌，彷彿重新回到大家眼前。拿到IP授權沒那麼容易，歷經冗長的審核和付出超過50萬的高額費用，2022年11月Hans終於順利與加菲貓版權方美國影業巨擘派拉蒙（Paramount）簽約。

派拉蒙官方非常嚴謹，從提案開始，開版製作周邊商品的數量、項目要清楚確定，簽約後不能再新增其他品項。過程中所有設計圖都要看過，包括材質、售價、目標受眾，當然還包括成品的打樣和包裝，最後也必須預留部分商品給品牌方，即使重重關卡，卻不減鍾愛復古玩具的Hans的興致。

▲Chicaca復古玩具咖啡店老闆Hans，挑選商品依據自己的喜好，不受流行市場影響。

復古玩具》延續童年回憶

Hans出生於1980年代，從小就喜歡蒐集各種玩具。1980年代，麥當勞兒童餐流行的玩具雞塊寶寶、著名漫畫忍者龜系列周邊、麥可傑克森（Michael Jackson）和英國樂團披頭四（The Beatles），還有各種美式卡通和音樂，都是Hans跟隨父親耳濡目染下，逐漸養成的愛好。

台灣最早的無線電視台「老三台」，週日上午固定播出美式卡通，包括《太空超人》（He-Man and the Masters of the Universe）、《星際警長》（BraveStarr）、《忍者龜》（Teenage Mutant Ninja Turtles））等，大多是由美國玩具公司「美泰兒」（Mattel）贊助，播放的廣告也是和美泰兒相關的產品。美國在冷戰時期援助台灣，並在文化上多有交流，好萊塢電影也是在這個時期引入。影響Hans深遠的美國科幻系列電影，包括：《回到未來》（Back to the Future）、喜劇電影《小精靈》（Gremlins）、電視劇《百戰天龍》（MacGyver）的馬蓋先、史蒂芬史匹柏執導的《E.T.外星人》（E.T. the Extra-Terrestrial）等，都是他深刻喜愛至今的劇集。

「其實就是我的童年回憶。」Hans收藏無數八０年代影視卡通周邊玩具，時常家裡擺放一組，店內也陳列一組進行販售。

▲Hans對店內收藏如數家珍。

正版玩具》賣一隻少一隻

猶記1980至1990年代之間，麥當勞推出雞塊寶寶玩具，當時的玩具有一種特色，即使是同款，每一個不同包裝袋裡的雞塊寶寶，髮型、配件和表情都不一樣，可玩性相當高，和現在大量生產、一成不變的玩具不同，早期的玩物可以說為收藏家帶來許多驚奇。

關於玩具的來源，起初Hans從美國玩具店蒐羅進來收藏、販售，之後逐漸有一些國外收藏家或店家，主動找上門來提供商品。Hans表示，復古商品除非是重新生產，不然數量不會變多，只會越來越稀少，正常來說價格是越來越高，「但很多玩具有行無市，高單價卻沒人出手，可能擺很久才會遇到一位收藏玩家。進貨也沒有那麼固定，看有沒有人釋出。」因此對Hans而言，如果要考慮市場賣不賣得動，這樣的進貨標準，在玩具市場不一定行得通。

「剛開始開店的時候，曾經有這樣的想法，進大家都喜歡、可能很快賣掉的玩具。但我發現台灣流行容易一窩蜂，風潮過了就會大量拋售。我就決定只進自己喜歡，能為店裡加分的玩具，而且我也不太喜歡跟人家賣一樣的東西。」

因此，關於挑選商品的標準，Hans依據自己的喜好，不受流行市場影響，「一旦考慮最受歡迎或最好賣，風格就會跑掉。」

作為選品人，Hans強調，要賣老玩具，基本就是要把每個物件的來源清楚寫出來；而作為收藏家，也要有看造型、塗裝、年分，判斷真偽的能力。「我也會在網路上宣導，告訴客人不要買到仿品。」

▲Chicaca店內擺滿的玩具皆為Hans收藏。

對於收藏的玩具，每一件都如數家珍，Hans時常與愛好者們分享玩具背後的故事、命名由來和劇情細節。因為真心喜歡，也樂意交流，店裡每個玩具都被乾淨、完好地保存。

▲Chicaca店裡與人等比大小的「小精靈」玩偶。

首次創業》開設實體玩具店

Hans從小喜歡玩具，2013年7月22日成立Chicaca臉書粉絲團，開始在網路上分享自己的收藏和喜愛的電影。原來只是單純介紹美國文化與玩具，沒想到越來越多人詢問玩具怎麼賣？有沒有店面？Hans因此發現台灣幾乎沒有類似風格的玩具店，於是從割愛一個重複的收藏品開始，做了十年平面設計師工作的Hans，開始認真思考開一家店的可能性。

某天，途經師大夜市附近一家張貼出租告示的店面，看著透明櫥窗，Hans開始想像玩具陳列的模樣，於是打電話給房東，當天就租下店面。「回想起來有點衝動，不過玩玩具也必須有點浪漫吧。」Hans果斷辭職後，一手打理店面，繪製店裡的主視覺，包括LOGO、貼紙、別針、玩具等，三個月後，2013年10月31日，Chicaca復古玩具店順利開幕。

「第一次做生意，沒想過創業要開發票、付關稅、支付員工勞健保，開銷比原來想的多更多。」不只如此，還遇到意想不到的問題：店面視覺接連被模仿，社群的文字被一模一樣複製貼上，甚至好幾家店跟隨他進貨再削價賣，店裡客人隨意在Google評論給一顆星、兩顆星評價等，累積的無奈讓Hans心灰意冷。為了不影響自己收藏玩具的熱忱，他寫下「再見」長文，於2020年結束師大店的營業。

▲Chicaca採預約制。

Chicaca 2.0》結合餐飲業態大不同

結束當下甚至不覺得會有下一家店，此後Hans調整心態，重新出發。新店面選在信義路巷弄，決定把復古玩具店結合其他興趣，包括沖咖啡、做甜點，開啟如今複合式的「Chicaca 2.0」。

▲Chicaca LOGO，一個雲淡風輕、看淡一切表情的馬鈴薯，出自Hans之手。

「你必須放寬心去面對，因為無論做什麼事情，不可能讓任何人都滿意，你防不了那麼多人，也沒有辦法去解釋你的道德觀。」Chicaca咖啡廳開店後，Hans親手設計的第一款玩具，就是一個雲淡風輕、看淡一切表情的馬鈴薯。

只是Chicaca在復古玩具圈已有名氣，東門店開張的第一天，就有不少KOL慕名前來，在店裡打卡拍照，讓求好心切的Hans大呼和自己想像的不同，當時還沒做好準備，也開始思考咖啡廳與玩具店結合的優缺。

Hans堅持Chicaca的甜點要當天新鮮手作，可光是可麗露一樣，從備料到烤好就要四、五個小時，讓專注於玩具授權開發的他有點吃不消。做餐飲和開玩具店，無論開店時間、來客族群和顧客經營上都有不小的差異，初期進到咖啡廳多數是過路客，不是所有人都對玩具感興趣。

考慮到維持良好的環境，Chicaca改採預約制，營業時間從下午1:30到6:30，週二、週三不開，藉此篩選顧客。

Hans認為，Chicaca不是大規模或很有制度的店面，每月營業額從淡季十幾萬到破百萬都有，淡季曾舉辦活動或販賣福袋促銷，只是自認記帳比較隨興，也沒有把營業額看成開店第一要務，只要確實備妥兩個月的周轉金就好。身邊其他開店的友人曾經給他很多建議，但Hans仍堅持維持Chicaca的風格。

▲Hans對美式復古文化以及開發授權玩具的深度了解，都讓Chicaca在小眾需求中獨樹一幟。

或許對大部分經營者而言，Chicaca並非典型，然而選物店考驗的時常是創辦人的品味與眼光，以及能否在精準市場獲得青睞。Hans對美式復古文化以及開發授權玩具的深度了解，都讓Chicaca在小眾需求中獨樹一幟。就如同Chicaca粉絲頁上，披風飄揚的黑武士「我很帥，我為什麼要特價」的對白設計一樣，Chicaca就是創辦人Hans對美好回憶的保存，相信能與愛好者共鳴。

想找酷又有趣、富有態度的復古玩具，就來Chicaca！

躋身觀光客潮湧的台北市永康街商圈，「來好」一早開店後便陸續湧入大量觀光客，店內滿是一簇簇說著日語、韓語的客人，在各自的角落裡挑選著各式各樣充滿台灣味的商品：印有台灣水果的主題膠帶、玻璃窗花杯墊、羊毛氈蛋黃酥、台灣城市啤酒杯、阿里山茶、茄芷袋……

「來好LAI HAO」創立於2014年，主要客群為觀光客，約占九成。創辦人游智翔表示，其中日本客大概占了50%至60%，韓國客約20%至30%，其餘則是新加坡、馬來西亞、香港、澳門等地，還有台灣本地客人。

來好店內的標示牌使用中、英、日、韓四種語言。台灣這幾年享譽國際，而蒐羅了上百個台灣文創品牌的來好，正好滿足了觀光客一站購足的需求。

▲蒐羅了上百家台灣品牌的商品，來好希望觀光客一站購足，「一起發現台灣的好」。

確立定位》從中國風走向台灣味

早期來好店名「一針一線 & 來好雜貨鋪」，主要販售中國風刺繡品，兼賣與台灣有關的食品、小物、紀念品。由於位於觀光客不少的永康商圈，開店不到三個月便有不錯的營收。但一位台灣消費者質疑：「在觀光客這麼多的地方，為什麼要賣大陸的東西？」這段話改變了游智翔的經營方向。

「她的話慢慢地在我的心裡面發酵，這邊有這麼多觀光客，如果可以把更多台灣的品牌、台灣的好東西介紹給顧客，其實也是一件很棒的事情。」游智翔開始找尋具有台灣特色的本土品牌，提供有台灣元素的商品，讓「來好」成為「台灣文創品牌的一個小平台」，讓大家「一起發現台灣的好」。時至今日，來好的供應商已超過百家。

2018年，游智翔重新打造「企業形象識別」（Corporate Identity，簡稱CI），一樓店面也做了改裝，並以「來好」為名重新面對市場，「一方面比較好記，早期的名稱太長了，人家記不住；二方面『一針一線』是人家的品牌，不是我的品牌。『來好』，才是我自己創出來的品牌。」

而「來好」其實是阿嬤的名字，游智翔喜歡名字的含義：來好的人、來好的事情、來好的客人。這一改動，讓營業額提升約25%。分析原因，游智翔認為與台灣大環境變遷有關。他觀察到2014、2015年開始，有許多台灣傳統產業二代、三代接班，想把家裡的產品、農產品精細化，越來越多的台灣品牌企圖發掘他們的品牌理念，以及跟這塊土地更多連結的地方，「我剛好在那個時候，開始蒐集更多這種精緻化的台灣商品。」

▲台灣茶一直都很受觀光客青睞。

游智翔指出，當市場上這類產品越來越多，例如：台灣在地的芒果乾，台灣花布等，相較於傳統中國風的飾品，觀光客會覺得與他在台灣旅遊時的所見所聞更具關聯性。「我覺得這個是『來好』改裝完之後，營收提升的主因，越來越多觀光客要找的是台灣的東西，而不是看似台灣的東西。」

▲不少觀光客按圖索驥來到來好。

明確的差異化讓「來好」聲名鵲起，吸引了日本紙媒的採訪，帶動不少自由行旅客按圖索驥找來。這樣的情況在疫情過後尤為顯著，游智翔表示，國門重啟後，週一到週五前來「來好」永康街門市的顧客數約有500多人，而週末更達到2,000人次，即便是2024年2月初剛開幕的西門店，在招牌還沒有掛上去時，週間就有約400人，週末則達到700、800人。

如今店內一樓與地下室人潮滿滿，可以感受到疫情已成過去式。游智翔表示，目前的營收已經回復到疫情前，甚至有所超越。不過，他判斷這樣的盛況應該是暫時性的，畢竟疫情期間大家被關太久，因此解封後開始「報復性旅遊」。

店面管理》降低消費者購物障礙

隨著來好銷售創下佳績，多數供應商開始願意採「寄賣」的方式合作，大大降低了來好的經營成本。游智翔表示，不少供應商反饋，來好是他們的通路中銷售成績最好的。

而為了提高與消費者溝通的成效，降低消費者購物的障礙，來好也針對商品的陳列進行優化：

▲游智翔會把店內分區，進行坪效優化。

1.坪效優化

來好把店面拆成不同的單位，看每一個單位上擺放了哪些商品，營收占比多少，從中看出銷售情況，據以針對業績特別差的區塊做改善與優化。

▲透過一些主題的溝通，如「店內Top 10的商品」、「日本人最愛」，讓消費者更容易做決策。

優化的方式可以是換位置，或是改變陳列方式，游智翔強調要盡可能減少消費者思考的時間，幫助他們做購買的決策。方式包括：以「店內Top 10的商品」、「日本人最愛」、「店長推薦」等主題進行溝通；或是陳列出商品使用的情境；或是同類商品篩選出銷售最好的重新陳列，例如：有的包包花色可能有十種，但經過系統數據確認，真正熱賣的只有三種，拿掉其他七種影響營收不到10%，陳列的空間卻可以看起來更舒適。

2.商品分級

來好也會將商品做不同的分級。例如：分成A、B、C三個等級，如果某一個商品連續數月都在C級，代表該商品不是商圈客人需求的產品。這時可能要更換陳列的位置或方式，或讓供應商進行促銷。如果營收再無法提升，便會選擇下架。

3.著力SEO吸引台灣客

疫情期間觀光客銳減，來好透過搜尋引擎優化（SEO）吸引台灣本地消費者。游智翔指出，目前在禮品店、台灣紀念品、紀念品、台灣禮物、送外國人禮物等關鍵字上，「來好」基本上都名列前三，讓實體門市增加更多台灣人入店的機會。

▲店內滿滿的台灣元素，有些招牌甚至特意做舊來營造時代的氛圍感。

4.重視消費者體驗

來好鎖定台灣特色小物，除了商品具有台灣意象外，在氛圍上也盡量創造出台灣情懷，例如：仿舊招牌、郵筒、車站，小至使用的文具用品，都帶著濃厚的台灣鄉土、傳統、文青氣息，店員則要求要溫厚、親切。游智翔認為，消費者體驗至關重要，「這些旅客，可能是第一次來台灣，也有可能他這輩子唯一一次來這家店，希望他們在店內的體驗是很滿足的。」

▲來好自有品牌、具有台灣各縣市特色的啤酒杯，是來好的熱銷品。

開發自有商品》選物店經營心法

有了穩定的基礎後，游智翔開始開發「自有商品」以提高利潤空間，以供應商沒有提供的商品為主，例如：具有台灣各縣市特色的啤酒杯、風格獨特的茄芷袋、玻璃壓花杯墊，都有不俗的銷售成績，其中啤酒杯更是長期熱銷商品，每個月可有一、二千個的銷售量。

▲極具台灣特色的茄芷袋也是來好的自有商品。

有了自有商品後，來好開始入駐誠品、昇恆昌、三創、林百貨，以及天成飯店、老爺酒店等。目前全台約有30個據點，不僅在通路上站穩腳跟，也躋身品牌商品行列。至於如何開一家選物店，游智翔有其心法：

1.選店址

游智翔認為，最重要的是要評估開店的位址人流多寡，屬性是否跟想販售的選品有關。

2.備用金

至少要準備6個月到1年的備用金，租金跟人事成本最好能控制在10%以內。商品如果能夠採寄賣的方式，經營成本相對降低很多，但游智翔也坦言，初期很難，當供應商不了解你的人品、銷售力的時候，很難取得信賴。

他建議可以適度地展現誠意，把開店計畫書寫好，打算怎麼做，風格如何，人流、客群的輪廓，預計每個月的營收、來客數，客單價大概會落在多少，寫得越詳細，越有機會爭取商品讓你寄賣。

3.成為供應商想要逛的店

更重要的是，要把店面變成「供應商老闆也想逛的店」。把店的氛圍、環境，細節做好，供應商就會願意給予特殊的優惠。「有一些店，即便賣得不是那麼好，但把貨放在裡面，對於自身品牌也是一個提升的時候，供應商也許會有一些不同的思考角度。」

游智翔以來好本身的自有商品尋找通路的原則為例，「現在有很多的通路會來找來好的商品去販售，我第一時間就會請對方提供環境或者是通路的介紹，必須是跟來好調性相符的，才會願意供貨給他們。」

4.確立SOP與制度

游智翔表示，開店過程中他也不斷地在「做中學」，未免事必躬親，必須建立「標準作業程序」（SOP），例如：開店前、開店中、開店後要做什麼，要把這些流程辦法制定出來。發展到一定規模後，則要制定更清楚的管理辦法與流程，比如：獎懲辦法、工作守則等。此外，要把對的人放在對的位置上，不要害怕員工的能力比你強。

▲游智翔希望「來好」可以成為以台灣風格為主題的生活雜貨店。

度過疫情危機》一起發現台灣的好

疫情期間，來好靠著借貸，結束成立不久的兩家店，以及人事縮編苦撐。疫情極度嚴峻時，每個月以百萬的速度燃燒資金，甫於2019年10月成立的第三家店「來好嶼聲」在2020年落下帷幕時，游智翔不禁潸然淚下。

所幸疫情過後，終於在2023年迎來另一個春天，來好本店再度生機盎然，走出營收掉了95%的夢魘。

「日本有無印良品，台灣有什麼？」游智翔期許將「來好」打造成「以台灣風格為主題的生活雜貨店」，除了吸引觀光客，也能夠成為販售台灣品牌的生活用品，適合台灣人消費的場域，「一起發現台灣的好」的理想得以延續。他希望未來當國外友人來台時，台灣人可以驕傲地介紹：「這是台灣的通路品牌，賣的都是台灣的商品，歡迎來逛。」

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近期本欄目推出的是阿丹的「快樂養雞農場」攝影實錄。本期是第九個月介紹小雞們的生活點滴。

咦！這次畫面中為何不見小雞的蹤影？原來，本期介紹的是小雞們吃食的來源──穀物飼料廠。阿丹說，這家工廠透過火車以及40噸的大卡車獲取穀物，並將其存放在畫面中的大筒倉中。這天，阿丹開著皮卡車前來解決小雞們的「吃飯大事」。

阿丹說，農場平時通常會提供常規食物、花園裡的蔬菜，以及穀物、雞飼料給小雞們享用。此外，還有特製的發酵穀物，小雞們非常喜歡，而且非常有益健康。當農場工人捧出好吃的穀物或飼料時，有些小雞甚至會迫不及待地飛到碗上搶食。

而當遠遠看到阿丹的皮卡車駛近時，小雞們也會開心地跑到農場門口來迎接，因為牠們知道，阿丹又帶來好吃的啦！