現在是一個「人手一機」的時代。幾乎人人都有行動電話。
您可曾使用過諾基亞（Nokia）、摩托羅拉（Motorola）或索尼愛立信（Sony Ericsson）等世界大廠的手機？多半都用過。但您可能不知道，這些手機的原件背後也有MIT（Made In Taiwan，台灣製造）的身影。其中一家幕後英雄，就是台灣的美律實業股份有限公司。
1975創立的美律實業股份有限公司，主要產品為麥克風、揚聲器（喇叭）、免持聽筒及藍芽耳機，是台灣電聲產業的領導廠商。舉凡目前正流行的行動電腦、手機、電視、數位相機等，皆須使用到電聲產品，它是做為人與機器聲音溝通的介面的器件。
2005年及2007年，美律實業均被《富比士》（Forbes）雜誌評選為亞太地區營收10億美元以下的最佳200家企業之一（TOP 200 BEST UNDER A BILLION）。2009年行動電話應用市場占美律營業額達90%以上。其中免持聽筒標準配備市場，美律的全球占有率達20%以上，是世界排名前三大的廠商。
在講求「聲光效果」的電子產品時代，能夠掌握「聲音」這項關鍵因素，美律顯然已經打下一片天地！
成立至今達35年的美律，由兩人創業的小公司一路茁壯到躋身台灣電聲零件產業大廠。創業第三年就開始賺錢，三十幾年來，年年賺錢不曾虧損。目前主要的競爭來自於國際電聲廠商，尤其以日本與歐美等高水準、高品質的競爭廠商為主。美律究竟有甚麼「過人之處」，能創造出這樣傲人的成績？
成功因素1：品德是企業的根本金融海嘯不裁員
美律能有今天的一片天，創辦人廖祿立無疑是最關鍵的人物。目前也是美律董事長兼總經理的廖祿立，畢業於大同工學院，是個自我要求很高的人。現在努力想成為員工心中「和藹可親」上司的廖祿立，雖然說起話來客客氣氣，卻難掩自然流露的嚴肅感。好在已經65歲、滿頭白髮的他，說話時夾雜著不時出現的台語、英語名詞，嚴肅中多了一點親切感。
談起美律的經營理念，廖祿立開宗明義說道：「品德是企業的根本。」他以2008年金融海嘯造成的不景氣為例說明，講品德在美律不是一句口號，是真實奉行的經營準則。當時在不景氣下，許多企業紛紛裁員，但美律堅持不裁員。在今年景氣回升時，這個企業道德上的堅持果然得到回報。在許多科技製造業缺人時，美律求才還算順利。「因為你怎麼做，人家都很清楚。大家都知道美律不裁員。到時有機會大家就願意來。」廖祿立自信美律是一家能夠撐得過環境考驗的企業。
「企業的基礎是甚麼？就是品德！企業要帶一群人，你帶的是怎樣的人？非常認真、實實在在、有目標，這企業當然強。管理的基礎就是所謂品德誠信，企業的卓越經營必須建立在穩固不變的基礎上，就是經營理念跟文化，若企業欠缺品德文化的塑造，會變成像以前發生過的地雷股一樣，事件一發不可收拾。」廖祿立說。
成功因素2：一山容二虎靠「修養」培養合作默契
美律創業還有一位關鍵人物──副董事長魏文傑。一同創業的廖祿立和魏文傑，在大同工學院就是住同一個宿舍的同窗好友。兩人從認識至今，已攜手走過了43年人生，比一般夫妻的關係還久。喜歡講話的廖祿立和內向少言的魏文傑，兩人個性剛好形成互補，一個主外發言，一個在後輔佐。創業伙伴翻臉時有所聞，然而廖祿立和魏文傑兩人卻能合作無間，靠的也是廖祿立一直在美律塑造的「修養文化」。
「跟雙方有關係的事，不管是利益上的或甚麼事，因為每個人都是對自己這部分知道得比較多，對對方的部分知道得比較少，所以當自己判斷覺得這樣做剛好的時候，實際上已經占了對方便宜。」這是從副董事長魏文傑口中流露出的「退一步，替人想」的互動態度。
廖祿立在美律主要負責市場行銷、策略性規劃及對外發言；魏文傑則負責產品開發、設備研發技術及海外設廠統籌。早期，魏文傑負責材料研發，「每過一段時間董事長就會問我一下，解決到甚麼程度？明明只做到六十分，就跟他說八十分，不然他會失望。因為沒有資金，但錢一直在花。跟他講完，就只好自己去想辦法解決問題。」為了讓廖祿立安心處理公司其他事務，魏文傑選擇默默承擔研發進度的壓力，「不管他還是我，對方遇到低潮時，另外一個人就去鼓勵他。」
遇到意見不同的時候，「就事論事，不做人身攻擊」也是兩人初期就建立起的共識，「要站在對方的立場去想事情。平常大家都在說，一山難容二虎，如果兩個都很強勢的時候，合作大概不會太長久。」魏文傑說。
而當遇到行銷和研發立場不同時，兩人則以客戶需求為決策導向。「董事長跟客戶接洽時，他的敏感度比較高，比較能看到過去、現在與未來的方向。所以過去一些公司的主力產品董事長都選得很好。當然，對外，他負責代表公司，實際也是負責公司的成敗，他要做最後決定，決定完了以後就是照這樣施行，以後誰都不要去講當初誰做這個決定。」魏文傑說。
負責對外的廖祿立，則打趣地說在外「出風頭」的榮耀都被自己搶去，他十分感謝魏文傑在背後的幫忙。
廖祿立和魏文傑在工作領域的尊重，靠的是「修養」哲學所培養出的互動默契，這是兩人能長久合作的原因。
成功因素3：創業維艱堅持品質超薄喇叭一炮而紅
重視「研發、人才培育、定位專注在電聲領域產品」，一直是美律創業至今的長期政策。
1975年，剛好是第一次石油危機後的第二年，美律以資本額150萬元創立，當時百業蕭條，電聲技術人才極其缺乏。「台灣300到400多家喇叭廠中，真正懂技術的屈指可數，只有幾個人。當時台灣學校連電聲課程都沒有，而國外在台設廠的，都是技術留在國外，在台灣只有從事生產。」魏文傑回憶道。
在人才技術缺乏、景氣不佳的情況下，剛創業的廖祿立與魏文傑，為了買最好的儀器設備，大筆投資了100萬。公司成立初期的一、二年，連廖祿立夫人的結婚首飾都被變賣來支付員工薪水。那時可說是在資金缺乏的情況下，美律對於品質與技術是否能堅持到底的試煉期。他門很自豪地說：「公司成立迄今，除非遇到例假日，對供應商的付款及付給員工的薪資從沒有超過一天。」
選擇創業產品時，廖祿立與魏文傑認為真正的技術在零件，零件品質也深深影響成品的品質。而無線電對講機在第一次石油危機後前景一枝獨秀。於是兩人就從民用波道無線電對講機裡，選擇了通訊麥克風的零組件入手。
「麥克風組件最關鍵的零件就是麥克風的心臟──音頭，接收聲音轉換為電信號的部份（Transducer），這部分一定要自己開發，關健技術就在此。」魏文傑說。初期兩人選擇投入關鍵研發技術的道路，那時通訊麥克風在台灣是管制品，只供軍警使用，市面上無法看到，所以兩人連麥克風都沒摸過。魏文傑回憶起草創時期的艱困：「託日本朋友買來樣品時，還是第一次親眼看到、用手摸到，就把樣品都拆開，每種材料是甚麼，一樣一樣去試。全部自己去磨練、培養。非常累，也有些不知道該怎麼做下去。」經過一年的努力，終於在次年就把產品開發出來，上市之後，還是要等客戶認可，到第三年訂單才陸續進來，公司才開始獲利。
在1980年，美律又看到了日本正風行的隨身聽（Walkman）所附的輕量型頭機所用的超薄型揚聲器（喇叭），全部要仰賴自日本進口，成本高交期又長，遂利用既有製造麥克風音頭的振膜精密技術，稍作修改後來製造此超薄型揚聲器的振膜，終於打造出可以和日本產品品質媲美的超薄型揚聲器。
產品一炮打響後，訂單如雪片飛來！1981年的營收是1980年的三倍，成長200%。而這場成功戰役的背後，是在時間與資金的成本壓力下，美律對高品質要求毫不妥協，一定要達到歐、日要求水準的試金石。
魏文傑另外舉美律無線電對講機用的麥克風產品來說明如何靠「努力與堅持」換來傲人的成果。美律認為，產品外觀很重要。麥克風表面有塑膠鋼模花紋的處理。但出來第一批亮面的飾條跟表面花紋接合線不漂亮。這在當時的台灣製品已經算不錯，但廖祿立與魏文傑覺得，如果沒有辦法做到跟日本製品一樣，怎麼跟他們競爭？
兩人決定全部磨掉重新蝕刻花紋。「那不是磨掉就好，是把花紋磨到跟鏡子一樣亮才開始再加工花紋。因為曲面打光都用手工，快不了，所以只要一有時間就盯在模具廠；第二次出來，還是不滿意，那要不要再做第三次？最後還是再弄，就真的做出非常漂亮的產品。」魏文傑十分自豪：「不只外面，連裡面客人看不到的地方我們也全部打光。」
魏文傑表示，後來產品賣出去，客戶問模具在哪開？不管是美國、日本或是台灣的客戶，都不相信這是在台灣做的。
成功因素4：日本客戶震撼教育培育人才投入研發
1998年7月，台灣證期會審核通過美律上櫃案，廖祿立覺得美律自此以後更加「任重道遠」。當年日本兩家國際級大公司到美律工廠參觀，其中一家交易十年的日本客戶對他們提出建言：「十年來看不到美律的進步，製造方法、設備、工具還是一樣。不良率十年前5%，現在3%，不能說進步，因為現在大家追求50%到60%的改善，經過十年應該在0.5%以下。」
被客戶「震撼教育」後，廖祿立體認到公司朝向更專精化經營已刻不容緩，於是更積極地投入培養專業人才。
「你替美律培養了多少人才？」這是廖祿立在許多場合經常要問主管的，也是評估同仁貢獻的重要指標。包括合作的協力廠商，人才培養與研發能力也成為美律的評估重點。到現在，儲備「人才庫」仍是美律隨時準備前進的糧彈。
除了公司內部的人才培育，美律也進行產學合作。2007年美律與逢甲大學建教合作，成立了台灣第一個電聲研究所，並捐贈600萬元的電聲實驗室供研究所師生使用。2009年，美律新產品開發及延伸機種件數達110件，新增專利已核准11件，研究發展費用達新台幣1億9,980多萬，占銷貨收入3.81%。
成功因素5：「專注」關鍵零組件 就做「聲音」
「專注」一直是廖祿立經營的另一項長期策略。2005年美律購併藍芽耳機大廠鴻鼎通訊，廖祿立表示是為了垂直整合手機免持聽筒產業，不是盲目追求營收壯大。「我就是非常聚焦，就做聲音的東西。所以現在連我們手機廠客戶都跟我們說，以後他們不再投入這些東西的研究，包括RD（研發）費用都省下，要靠我們美律做。」廖祿立自信地說。
「我知道我（美律）的價值在哪，我把我的角色扮演好，基礎扮演好。」期勉美律成為電聲相關產品「專業的關鍵零組件及服務的提供者」，到現在仍是廖祿立退休前放在心中的「美律的最後使命」。
成功因素6：海外幹部選用標準 不歧視當地文化
美律經營理念中包容與尊重的文化，也移植到海外的分支機構。為了融入當地，公司規定外派當地的高階幹部「不能歧視、排斥當地文化」。統籌美律海外設廠的副董事長魏文傑表示：「常駐當地的主管非常重要，一定要認同當地文化，盡量要找到這樣的人。上下班要跟他們坐同樣的交通工具、融入他們生活。如果不是這樣的人，那個只能當短期階段性的來用。」
魏文傑認為，學習當地語言，也是融入當地文化的一種方式。1989年美律在泰國設廠，曾發生罷工事件。為了妥善處理，當時找了當地華人翻譯，但語言上的隔閡還是造成溝通困難。「因為有些翻譯你跟他講兩樣，他翻譯時變成講三樣，有的是他又加自己的想法，就完全走樣。」魏文傑表示，罷工事件後，便要求所有台籍人員學泰語，「講不好沒關係，但要能溝通。有時你講不好、講不對，但時間久了他們（泰國人）知道你講甚麼。後來泰國就經營得還不錯。」
誰說企業講「品德」只能是口號？從美律一路成長的軌跡來看，經營者對堅持品德的實踐，在每個關鍵點都發揮了至關重要的作用。
