天兵才會創新

容許創新的企業,其組織通常有點鬆散、紀律不明,甚至於沒大沒小。
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第142期
林茂昌
林茂昌為台灣知名的翻譯家,翻譯過多本重量級財經著作,如葛林斯班的回憶錄《我們的新世界》、暢銷書《黑天鵝效應》、《師父》、《馬丁沃夫教你看懂全球金融》、《大債時代》等。曾任台証期貨總經理、期貨商公會理事。自2004年即財務獨立從事價值投資。2011年出版第一本著作《我的職業是股東》,廣受好評。

我們都知道,創新是世界進步的主要動力。一談到創新,只要事不關己,總會自然流露出支持、嚮往,乃至於崇拜的態度。(請注意,關鍵字是「事不關己」。)隨手翻閱報章雜誌或是搜尋網路,大談創新者,不外乎政府官員、企管顧問公司、經濟學者、商學書籍作家等。當然,科技業大老也喜歡在公開場合談創新,讓人覺得台灣好奇怪,怎麼老是一些長者在談創新。

然而,產官學界的高階人士越是大力倡導創新,似乎越像是暗示我們,創新在現實運作上並非那麼受歡迎。

天兵才會創新

創新的反面,是紀律、法則、服從、效忠、領導效率等,軍隊是最典型的範本。例如陸戰隊,要在砲火猛烈中搶灘登陸,指揮命令必須由上而下貫徹執行,如果有個天兵敢說:「報告班長,我有個好主意!」保證當場被班長斥責一番,如果沒被拉去槍斃的話。

放眼台灣,大多數產業都有嚴重的價格戰問題,其戰況之慘烈,絕不輸陸戰隊的搶灘作戰。可想而知,如果有人搞不清楚狀況,天真地提出創新構想,一定會被企業裡的領導幹部打入十八層地獄。如果你有朋友在代工大廠或是連鎖賣場任職,不妨問問他們是否如此。

我們用達爾文進化論的邏輯,就可以把問題解釋清楚了:一個發展多年的產業或是企業,如果缺乏創新人才,那是因為創新的人才已經被淘汰光了。換句話說,那些創新的天兵早已陣亡,活下來(或是留下來)的都是陸戰隊老鳥。而當高級軍官在榮團會上要大家對部隊運作發表改善意見時,聰明人是不會說話的,以免惹來殺身之禍。

反過來看,我們就得到創新的一個經驗法則:容許創新的企業,其組織通常有點鬆散、紀律不明,甚至於沒大沒小。

成功的大企業很難創新

我們都知道,官僚體系的特色,除了一切按部就班、照章行事之外,還存在官大學問大的文化,越高階的人物,就越自信傲慢,先天上就鄙視下屬的意見。而創新常常是由低階人員所提出來的,況且,剛提出的初步構想,絕大多數都不成熟,還需要集眾人之智反覆實驗修改。

假設有一天,某大企業的領導人突然改變觀念,採用一名基層員工不成熟的新點子,要整個企業認真研究執行;這時,中間主管的尷尬可想而知。而當這個創新經過一番努力之後非常成功,對企業有重大貢獻時,這名基層員工成了英雄,被破格提拔,在很短的期間內升上了高階;這時,中間主管的憤怒與不滿是無法想像的。

所以中層主管通常會有意無意地忽略下屬所提出來的新點子,以免造成日後尷尬的局面。即使最上面的人高聲疾呼要創新改革,眾官僚們頂多是虛應故事一番罷了。因此,在組織龐雜的企業裡,創新是不受歡迎的。

那麼,甚麼樣的企業會把自己搞到組織龐雜而有礙創新呢?除了國營企業之外,我想,就是成功的大企業了。根據最近的一篇研究,這個說法可不是空穴來風。

卓越的企業其實不喜歡創新

先說個題外話,我曾經譯過一本談創新的書──《決定未來的10種人》,偶爾會應邀去介紹這本書。到了討論交流時段,書友通常會很熱血地發表如何創新或是談論自己的創新經驗。但也有很少數的朋友會用反省的態度看創新,要大家思考,創新未必就是好的,因為創新帶來變動與風險。在這個加速創新的年代,變動太快了,有時讓人無所適從。這些少數朋友,我發現,都是頗有社經地位的人。

他們的觀點,我可以體會。作為一個長期投資人,我最害怕的就是創新了。今天非常成功的企業,誰有把握十年二十年後是否依舊卓越?最大的變數就是創新。被創新所淘汰的卓越企業,例子太多了,翻開四十年前威震全球的大書《追求卓越》,看看裡頭所提的公司,就知道答案了。

2013年秋季號的《投資期刊》(The Journal of Investing)有一篇文章〈「重新檢視追求卓越:一個投資組合法〉,按照「追求卓越」的法則,把S&P500的企業分為三等:卓越、中庸、不卓越。假設各以1,000美元的資金,於1972年6月投資於卓越和不卓越兩個投資組合。資料顯示,到了2013年6月,「不卓越組合」增值為1,615,054美元,而「卓越組合」只增值為502,124美元。就算我們1,000美元去買S&P500,也增值到637,048美元,打敗「卓越組合」。

這個研究告訴我們,今天的頂尖公司,未必是長期的頂尖公司。更深層的意義是,長期的好公司,你用各種短期指標去檢視,往往是落後者。也就是說,這些公司,你在每個時點看,都不是最優秀的,倒反而有點鬆散落後。我猜,這個鬆散,就是一種創新的環境或因子。

畢竟,如果一切都已經那麼美好卓越,何需創新?

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