看虛擬企業

2-11坐立難安

2-11坐立難安
第86期
陳彥宏
  • 孫瑞健(東科媒體集團民調中心助理)

    王子/公主型(EP)

    有著像鄰家大哥一樣友善的笑容。

    善於用引導的方式來帶新人。

     

    趙之柱(東科媒體集團資通部軟體開發組專案經理)

    英雄型(EM)

    主導性很強。

    人如其名,體型就跟柱子沒兩樣。

     

    胡曉雯(Sandy)(東科媒體集團管理中心訓練組組長)

    謀士型(PM)

    負責集團的短期、中期、長期人力訓練工作。

    反應迅速,見解透澈,獨具創意。

     

    Angel(東科廣播廣告業務經理)

    英雄型(EM)

    性格直爽的女強人。

    在業務獲利的模式上不停創新。

     

    趙喜春(東科媒體集團後製中心品管組審閱員)

    長老型(PE)

    經濟系大四學生,每天排兩個小時班,審閱全球經濟新聞。

     

    雷新榮(資通部副總)

    長老型(PE)

    掌管集團中電腦、程式、網路、通訊、手機、電話、傳真等相關的事物。

    喜歡碎碎唸挑毛病。

     

孫瑞健滿頭大汗地在會議室的筆電前面操作著。1201會議室裡的眾人,有的盯著時鐘看,有的講著電話,不時有人進進出出去廁所、茶水間。眼看時間已經12點15分,瑞健終於站直了身體,「請大家入座,我要開始報告了。」

幾天前雷新榮副總、大衛、Cindy、瑞健一行人到宜蘭的龍德工業區和電子紙工廠接洽後,瑞健被選為接洽電子紙工廠的窗口。這幾天請對方提供資料,來對內做個簡報。

可能是因為很少做這種報告的關係,別人一分鐘就能準備好開始簡報,瑞健用了十幾分鐘才準備好。

20分鐘的報告總算順利,大部分的東西都有提到,不過也只是蜻蜓點水地過去。

「以上就是我的簡報。不知道大家有沒有甚麼問題?」

軟體開發組專案經理趙之柱似乎忍了很久,迫不及待地說:「製程到底開發到甚麼程度了?我們只看到樣品,可以量產了沒?產量能到多少?我們寫軟體可以用的指令有哪些?」

瑞健緊張地翻查著電腦裡的文件,邊喃喃自語:「我印象中有看到……」

趙之柱毫不客氣地說:「我早就問好了!我大學同學就在那家電子紙工廠。」

瑞健臉上青一陣白一陣的,鬢角旁還滲出了汗水,心裡想著:「如果我把這些更細的資料放進來就好了。」

訓練組組長Sandy比較溫和地提出批評:「你今天的簡報,看起來就像是電子紙工廠的代表在報告。可是你是我們對他們的窗口,不是他們對我們的窗口。我們想知道的資訊,都不夠詳細。」

「啊!只顧著把報告做出來,這麼基本的立場問題我怎麼沒注意到。」瑞健很自責地想著。

「我和大衛出去談的客戶,都很有興趣。我們馬上要正式報價出去了,合作模式是怎樣,要怎麼拆帳,他們的想法到底是怎樣的?」Angel順著提出了她想知道的問題。

瑞健被釘在台上,悶悶地想著:「你們都沒跟我說你們想知道些甚麼,我哪會知道這些。除了每天中午的會議,我還不知道要怎麼找你們呢!」

趙喜春這時出來打了個圓場:「我想這次只是第一次簡報,『簡』報嘛,一定沒辦法清楚的。想知道甚麼就和瑞健講,下次就會報告到。」

場面實在有點尷尬,雷新榮副總這時出聲解救瑞健:「就請大家把想知道的問題,用email寄給瑞健,瑞健再個別回覆或是找一天來報告。今天就先這樣吧。」

 

 

側欄

事情出錯了!你會怎麼辦?

每一型人遭遇失敗時,都會有不同的反應。像是會議討論不順暢,缺乏進展;和同事、上司、部屬之間產生的溝通誤解;或是專案有一部分失敗了。此時,不同類型的心路歷程,會因為自己神經系統構造的差異而不太一樣,但大約可區分成四個層級。

一般來說,大部分的人只會停留在第一個、第二個層級,少部分發展得較為成熟的人會往下走到第四層級。

EP型人面對錯誤的四個層級:

層級一:

他們首先的衝動是「照鏡子」,認為自己應該負責任。

「如果當時有做這件事或那件事,事情可能會不一樣!」

EP 型人通常本能反應上覺得他們是唯一要對事情出錯負責的人,不管那件事是否客觀上來講還有別人應該負責。

層級二:

接著,有時他們會思考其他人是否有扮演好他們的角色。

像是,他們會想:「她從來沒有正確地提醒我。」

或是「她忘記準時將報價單寄給我」,或是「他們沒有兌現承諾」。

層級三:

少數的EP會開始反思整個事件的脈絡,變得越來越客觀,而不會陷入對人的責怪(包括自己和他人)。

他們會問自己一些問題,像是:「是不是因為天氣太冷,讓大家沒有活力?」「是不是因為視聽設備不好,導致上課分心?」

層級四:

他們會花時間檢驗前三個層級的思考過程,並且掌握整個事件的全貌,真正做出有意義的反思與學習。現在,他們不太容易繼續內疚自責,因為他們已經瞭解全貌,並且根據他們的新發現採取行動。

基本上只有少數的人能走到層級四。

故事中的孫瑞健先反省自己「報告資料不夠詳細」,然後進入到第二個層級「其他人沒有提供資訊」。如果只停留在第二個層級,很容易進入怪罪別人的漩渦中。

如果他進入了層級三,可能會發現大家等他簡報等了十多分鐘的不耐煩也在起著作用。但是停留在第三個層級,可能又是另一種侷限思考。

依照前面任何一個層級的反省所做出的修改,可能會像是這樣:「報告資料不詳細」→補充資料;「他們沒提供資訊」→問他們資訊;「環境不對」→增加自己操作簡報軟體的熟練度。

在這個故事中,我們可以發現,任何一個層級的單一解決方法,仍然沒辦法處理故事裡「全面」的問題。如果能進入到層級四,檢驗自己在「整理資料」、「上台報告」時的做事方法和背後的想法,可能會有更有效的學習。

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