企業是為了獲取經濟利益的組織。為了獲取更好的利益，企業透過許多管理的方法取得各項競爭優勢，包括成本、效率、創新等。其中，很重要的一環就是大家耳熟能詳的「目標管理」。
「目標管理（MBO，Management by Objection）」一詞，是由管理大師彼得‧杜拉克於1954年所提出。主要的內涵是，管理者透過目標的制訂，以激勵員工有更好的績效表現。其中，員工的參與以及自我管理是影響目標管理的重要因素。
為了將企業目標轉化成量化、具體的評估指標，實務上是透過關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicators)，來進行企業目標的管理工作。管理者透過各式KPI指標，例如：產出數、良率、成本、專利數、顧客滿意度、市占有率等，以瞭解企業各方面營運狀況的表現。並用以評估是否有達成預設的目標，同時結合績效考核系統，以進行目標管理的工作。
目標管理的邏輯是很完善的，但是在實務的操作上也會面臨不少問題。首先，是關於目標設定的問題。
由於目標的設定經常是主管與部屬角力的結果，站在主管的角度，總是希望目標越高越好。但是在部屬的角度，當然會希望目標不要過高，這樣執行的困難度才不會太高。因此，如果是高層主管強力主導，可能會發生的情況就是目標與實際狀況脫鉤。如果是由部屬主導，就可能會形成目標過於保守的情形。這種狀況的發生與目標管理的邏輯沒有太大的關連，反而與人性有比較大的關係。
目標的設定的結果也會影響目標的執行面。如果一開始目標脫鉤很嚴重，部屬會認為：「反正再怎麼努力也無法達成」，就有可能會產生士氣低落、敷衍了事的狀況。另一種情況是，目標過於保守，部屬即使可以達到更好的實績，也可能會產生「保留實力」的情形，以維持較佳的達成率，使得目標沒有激勵的效果，反而成為一種執行上的限制。
目標管理的過程與結果一同樣重要，但是在實務上，有些主管經常只重視執行的結果，而忽略了過程。例如：管理者只要求部屬是否達成目標，而沒有瞭解目標制訂與執行的過程，就可能造成目標過高使得目標經常無法達成，長期下來造成主管與部屬的緊張。或者是，目標設定過於保守，目標都有達成，但是競爭力與績效還是沒有明顯提升。還有一些情況是，為了達成目標不擇手段，結果造成對其它指標的傷害。例如：為了達成出貨目標而趕工，結果造成品質良率的降低。在目標管理的過程中，主管應該盡量的重視結果，也要瞭解過程，才不會讓目標執行的過程產生偏差。
在目標管理的過程中，明令賞罰是很重要的激勵措施。但另一方面，主管也應該建立一種開放包容的企業文化，才能讓員工敢於吐露真正的想法，而且勇於任事。波音公司的前執行長康狄特（Phil Condit）曾經說過：「如果主管只是想找出問題，而不是鼓勵大家主動提出問題，那只會形成一種人人都想掩飾問題的企業文化。」如果企業沒有建立開放包容的企業文化，員工遇到困難只能悶不吭聲或是避重就輕，不但目標設定與執行的過程會出狀況。問題的掩蓋與累積，更會使組織病入膏肓，等到發現問題嚴重時已經難以回天。
