這一輪美國期中選舉（United States Midterm Election）的結果是對拜登執政的一場大考，儘管民主黨在權力場上占有壟斷優勢，但因為美國正經歷40年以來最高的通貨膨脹（8月曾達8.3%），民主黨統治的大城市幾乎全部淪為犯罪天堂，全美各地家長對民主黨在全國中小學強制推行LGBTQI（女男同性戀者（Lesbian、Gay）、雙性戀（Bisexual）、跨性別者（Transgender）、酷兒/疑性戀者（Queer）及雙性人（Intersex））文化，尤其是剝奪家長對子女在校行為的知情權（即變相強制青少年變性），這種錯誤荒謬的經濟社會政策不僅讓保守派選民反感，還讓不少中間選民焦慮，高通膨、高犯罪率、反社會主義經濟政策、反對青少年變性，成了這次國會中期選舉的關鍵字。儘管民主黨仍然在民主黨州與搖擺州堅持2020年大規模郵寄選票以及延遲計票的舞弊模式，還是失去了眾議院的控制權。

設置「稅收探員」激怒了納稅人

2022年期中選舉，共和黨得到的富人捐款堪稱前所未有。

美國的選舉之戰，資金的多少決定一黨的社會動員力與深耕社區的能力。美國最富有的華爾街、高科技公司及跨國公司、全美工會與全美教育工會向來是民主黨的最大金主，民主黨擁有巨額捐款，方能派出數千受薪黨工長期深耕全國各地社區。共和黨籌款相當艱難，無論是2016年還是2020年，川普競選資金60%以上來自選民的小額捐款，選舉工作主要依靠義工。但拜登的社會主義經濟政策，以及2022年8月通過一個增加專司查稅的87,000名探員的法案（目前國稅局只有78,000名員工），極大地激怒了美國的納稅人。這項名為《降低通貨膨脹法案》（The Inflation Reduction Act）洋洋灑灑700頁，想要從頭讀到尾恐怕至少需要兩天，它的主要內容就是將公司稅率提高到15%以上，並嚴格查稅，在10年內可徵收7,400億美元稅收，其中超過3,000億美元用於能源和氣候變化，還有4,300億列支的新計畫。

拜登上任不到兩年，由於40年來未有之高通膨，工資上漲的幅度遠遠低於汽油、食品等各項開支的上漲速度，增加對非法移民的撥款與對外軍事援助，與此同時國家債務猛增，還想方設法苛剝納稅人，導致原來不少捐款者轉而支持共和黨。今年期中選舉前前後後明面上花了160多億美金，號稱「美國歷史上最昂貴的期中選舉」。

美國《Fox News》近日披露了一份「背後金主」的名單，在前四名中，除了第一名：喬治‧索羅斯（1.28億美元）是民主黨多年來的最大金主；第二名捐贈8,070萬美元的航運業巨頭理查‧烏赫萊因（Richard Uihlein），第三名捐款6,860萬美元的對沖基金Citadel首席執行長肯尼斯‧格里芬（Kenneth Griffin），以及第四名捐款4,407萬美元的海納國際集團（Susquehanna International Group）的創始人傑佛瑞‧亞斯（Jeffrey Yass），都是捐給共和黨的。

大多數社會成員對醜化MAGA感到反感

MAGA是川普當年的競選口號「讓美國再次偉大」（Make America Great Again）的縮寫，一直是美國左派與進步主義者極力醜化的目標，被視作反全球化之罪。

由於左派壟斷美國大、中、小學整個教育系統，加上媒體極度左傾，美國民主黨推崇批判性種族主義教育養成了BLM（Black Lives Matter，黑命貴或黑人的命也是命、黑人的命很重要）與LGBTQI教育，並通過立法在就業與大學教育中推行以膚色與性少數群體性別優先的政策，要求所有人平等的口號「所有人的命都很重要」（All Lives Matter），以及MAGA都成為媒體輿論強烈批判的目標，被標識成「白人種族主義」，戴上MAGA帽子與穿上這一標識T恤的人經常在公共場所受到暴力襲擊，人們甚至不敢亮明自己是川普支持者。

2020年5月BLM運動在美國民主黨的縱容與支持下，「削減警費」（Defund The Police）成為各民主黨州的政策，終於導致BLM的「零元購」遍布全美幾十個城市，尤其是舊金山、紐約市、洛杉磯、芝加哥等城市。這種每逢感恩節、耶誕節，大小商場常被洗劫一空的打砸搶犯罪活動，被中國網友戲稱為「零元購」。BLM在全美造成的損失與死亡還沒有完全統計，但一家追蹤騷亂等引起的保險索賠的公司Property Claim Services發現，2020年5月26日至6月8日之間發生的騷亂可能使保險索賠達到20億美元。保險公司特別說明，這只是幾天騷亂發生的部分財產損失，不包括6月8日以後發生的一大半抗議，以及不在保險理賠範圍內的財富損失。因此，2020年的BLM運動是美國歷史上最昂貴的「抗議」。

美國人終於意識到，民主黨奉行的這套反法治與秩序的進步主義政策，不僅是對美國價值觀的摧毀，還嚴重破壞了美國人的生活安全。自2020年7月，BLM在全美各城市數百起打砸搶燒殺之後，美國人對民主黨這種進步價值觀主導下的政策有所反思，支持BLM、要求取消員警的人越來越少，皮尤研究中心（Pew Research Center）調查結果顯示，這種通過街頭暴力與媒體密集宣傳、一個政黨全力支持形成的認知很快就會起變化，2020年6月，全美成年人對BLM的支持率為67%，很快就降低至當年9月的55%。2020年6月，佛洛伊德（George Floyd）事件發生之後，「削減警費」的比例一度高達69%左右，只有31%的人不贊成取消員警經費；隨著美國暴力犯罪的猛增，美國人對本國社區員警經費的態度發生了重大轉變，要求增加社區員警經費的比例上升到47%。其中21%的人表示應該大幅增加當地員警的資金。

2022年9月1日晚，拜登在費城發表演題為「為國家靈魂而戰」（The Battle for the Soul of the Nation）的演講。在這演講中，他稱前總統川普和他的支持者為MAGA，並說「MAGA共和黨人不尊重憲法」，有極端的意識形態，代表著「一種威脅我們共和國基礎的極端主義」。一週之後，哈佛大學美國政治研究中心與哈里斯民調（Harvard CAPS-Harris Poll）就這個演講做了一個民調。該調查問受訪者：「你是更擔心美國的社會主義左派和他們正在獲得的權力，還是更害怕MAGA共和黨人和他們正在獲得的權力？」只有45%的受訪者表示，他們更擔心「MAGA共和黨人」。

該調查還詢問選民：「你認為有數千萬危險的MAGA共和黨人支持暴力，試圖推翻憲法嗎？還是說這是一種嚴重的誇大和扭曲？」大多數（54%）選民認為，「危險的MAGA共和黨人」的數量「被嚴重誇大了」。46%的人表示，有數千萬名危險的MAGA共和黨人，其中包括73%的民主黨人、20%的共和黨人和42%的獨立人士。

哈佛大學美國政治研究中心與哈里斯民調發現，56%的選民反對拜登的演講。60%的人認為他的講話造成分裂，54%的人認為拜登的演講只是在散播恐懼。

也許有人會認為上述資料顯示的回歸常識的人群還不夠，但與2016年川普支持者不敢亮明態度的狀態相比已大有改進，表明民意正在悄悄起變化。

▲美國民眾尤其是年輕人多麼嚮往所謂社會主義的人，才知道美國現在部分人回歸常識，知道法治與秩序之下的生活安全、經濟穩定是多麼重要。Adobe Stock

美國中產為捍衛自己的生活方式而戰

幾個選舉人團票高於20張的州，一直是民主黨多年試圖藍化的州，加州、紐約州基本是民主黨的鐵票倉，佛羅里達州也早被民主黨工深耕多年，到2016年，民主黨的登記選民比共和黨多出26萬名，但民主黨的移民政策導致該地犯罪高發、邊境混亂，選民對民主黨的不滿日益增長，自此之後，慢慢從一個紫色戰場州變成了深紅色共和黨州。根據佛羅里達州州務卿辦公室的資料，截至2022年11月1日，共和黨在登記選民方面擁有多出民主黨30萬選民的優勢，這意味著共和黨在過去六年中獲得了超過50萬的登記選民。

在登記激增的推動下，佛羅里達州共和黨人在他們的競選活動中部署了標準的黨派競選方案：通貨膨脹、邊境混亂、犯罪、聯邦過度擴張，但是，他們強調將對抗民主黨政府推行的「社會主義」。共和黨籍的佛羅里達州州長德桑提斯（Ron DeSantis）和美國參議員馬可‧盧比奧（Marco Rubio）都以兩位數的百分點輕鬆贏得連任。發誓要與「社會主義」作鬥爭，同時聲稱「你的對手是社會主義者」，這一直是南佛羅里達州保守的古巴社區的共識。

紐約市的犯罪率自2020年以來就持續增加，根據紐約市警總局的統計資料，紐約市的犯罪數量從2021年7月的8,906件增加到2022年7月的11,619件，增長了30.5%。在紐約，共和黨除了標準的黨派競選方案——通貨膨脹、邊境混亂、聯邦過度擴張、「社會主義」，強調了民主黨對罪犯的軟弱和不作為。這一次期中選舉，紐約州的共和黨除了保有原來的8席之外，還從民主黨的傳統選區奪走3席。美國國會眾議院民主黨競選委員會主席肖恩‧派翠克‧馬婁尼（Sean Patrick Maloney）在競選眾議員連任時失利，在紐約州第17國會選區被共和黨候選人麥克‧勞勒（Michael Lawler）擊敗。這是自1980年以來首次有競選委員會主席在大選中失敗（算上兩黨）。

還有一點值得一提，由於品嚐到拜登一系列社會主義經濟政策對美國的傷害，美國信仰社會主義的人數正在減少。2019年，65%的民主黨人對社會主義持積極態度，如今只有57%的民主黨人表示有積極看法。共和黨人和傾向共和黨的獨立人士之間只有14%的人表示他們對社會主義有正面印象，而表示對社會主義持非常負面看法的人約是56%。

經歷過2020年5月下旬開始的「美國文革」，了解美國民眾尤其是年輕人多麼嚮往所謂社會主義的人，才知道美國現在部分人回歸常識，知道法治與秩序之下的生活安全、經濟穩定是多麼重要。在美國社會嚴重左傾，媒體、司法系統都服務於民主黨的政黨利益之時，共和黨贏得眾議院實屬不易，有賴於美國社會對民主黨各種錯誤的進步主義政策的反感逐漸升高，在政治正確形成的思想禁錮中，開始回歸常識。

隨著科學界對「微觀世界」的探索越來越深入，很多秉持無神論觀點的科學家在進行基因研究後徹底震驚了，他們說，在那個世界裡就會發現，人體正是神真實存在的最好證明。

法蘭西斯‧柯林斯（Francis S. Collins）是前美國國立衛生研究院院長（National Institutes of Health，簡稱NIH）院長，曾任美國國家人類基因組研究所（National Human Genome Research Institute，簡稱NHGRI）所長，也是著名的「人類基因組計畫」（Human Genome Project）的主管。

柯林斯說，他曾是一個無神論者，在進入醫學院研究DNA後，他的生命觀有了天翻地覆的改變。27歲那年他成為一位虔誠信仰神的基督徒，並且在分子生物學領域中取得了巨大的成功，成為該領域舉足輕重的人物。

▲前美國國立衛生研究院院長法蘭西斯‧柯林斯曾是一個無神論者，在進入醫學院研究DNA後，從一個徹底的無神論者轉變為堅定的有神論者。Getty Images

人的一切來自造物主

從一個徹底的無神論者轉變為堅定的有神論者，像柯林斯一樣的科學家不在少數。隨著人類對DNA的深入探索，研究者更加感受到，若沒有一位偉大的造物主，人的一切根本無法解釋。

自從1953年美國生物學家詹姆斯‧沃森（James Watson）和英國生物學家法蘭西斯‧克里克（Francis Crick）發現DNA呈雙螺旋結構後，人類打開了尋找遺傳祕密的大門。

人類的細胞中有23對攜帶遺傳資訊的染色體（Chromosome），包括22對常染色體和1對性別染色體，一半來自父親，另一半來自母親，其中包含了60億個DNA編碼。

柯林斯領導的「人類基因組計畫」就是要測出這些DNA編碼是什麼樣的序列，並找出DNA上具有遺傳功能的片段，也就是基因，最終破譯人類的遺傳訊息。該計畫由美、英、德、法、日本等國的科學家合作，是一項跨國、跨學科的巨型科學探索工程。

DNA遺傳訊息的傳遞由DNA上的四個核鹼基（Nucleobase）負責，分別是A-腺嘌呤、T-胸腺嘧啶、G-鳥嘌呤、C-胞嘧啶，用字母來指代就是ATGC。這四個核鹼基兩兩成對，A-T是一對，C-G是一對，核鹼基對不同的排列組合就決定了生物的物質遺傳特性如高、矮、胖、瘦，以及非物質遺傳特性如性格、智力等。

神奇的染色體和DNA

生物的每一條染色體上都有一條長長的、纏繞在組蛋白（Histone）上的DNA分子，為螺旋雙連結構，蜷縮在大約6微米的細胞核中，若將其拉直能達到2公尺。

柯林斯說，DNA採用的就是ATGC「四進制編碼」，其包含的訊息量遠遠超出電腦程式設計所用的「二進位編碼」。

「人類基因組計畫」得出的一個重要結論說：男人和女人的常染色體相當一致，沒有區別。人體細胞中有23對染色體，60億個DNA編碼。人類DNA遺傳訊息至少由30億個四進制碼構成，一個小小細胞中能包含的訊息量是4的30億次方。這30億個DNA編碼中的某一個或某幾個編碼的組合，就能操控人體實現各種複雜的功能。

人的生命從一顆受精卵開始，不斷複製、分裂、複製、分裂，之後人體所有細胞的細胞核中的染色體上都擁有相同的DNA。這些細胞進入分化階段後，細胞質卻能變化出人體各種不同的細胞和組織，比如紅細胞、白細胞、神經細胞等，也發育出各種器官。

最神奇的是，人類胚胎在發育過程中，不同時期應該發育出不同的組織結構、器官，這些時間點都是定好的，早了或者遲了，寶寶就會帶有先天缺陷。這一切都是由DNA編碼精準控制的。

DNA還有一個很強大的複製功能。一個細胞分裂成兩個時，DNA迅速複製且擁有一樣的DNA，此過程快到無法用人的思維來形容，而人類身體每時每刻都在進行無數次這樣的複製。

DNA擁有強大的自我修復系統。科學研究發現，DNA能夠在受到損傷或者複製發生錯誤時自我修復，包括錯位修復、切除修復、重組修復等，已知有140種方式，實在無法修復時，還會啟動自裁機制，為了不將錯誤遺傳資訊擴散出去，細胞會帶著出錯的DNA一起犧牲。這樣「智慧」的程式是人類無法企及的。

DNA超強精準的複製和自我修復系統保證了生物遺傳資訊的穩定，所以要出現一次進化論中所描述的革命性、起正面作用的基因突變，還得能穩定遺傳下去，其機率其實相當小。

進化論的荒謬

「人類基因組計畫」發現，人類從最初產生、發展到現在，經過數萬代的承傳後，全世界的人DNA編碼的差異只有千分之一左右，其差異只是造就「你、我、他」不同的特徵、特性，並沒有產生新的物種。

但進化論說人類是猴子進化而來，人類有23對、46條染色體，那麼猴子的染色體是多少？據靈長類動物染色體資訊：獼猴（Formosan rock-monkey）42條；松鼠猴（Squirrel monkey）44條；恆河猴（Rhesus monkey）42條；捲尾猴（Capuchin monkey）54條；黑猩猩（Chimpanzee）48條。

最接近人類染色體數量的是獼猴，若人類真是由獼猴演化而來，染色體要變成23對，必然是出現了巨大的基因變異。

假設一隻母猴子細胞中的染色體數目從21對、42條，全部變成人類的23對、46條，要讓這種數目遺傳下去，還得有一隻公猴產生一樣的變異，兩隻猴子還得配成一對，否則其後代只能是21對染色體加上幾條不能配對的染色體。

從遺傳學的角度，細胞染色體在遺傳給下一代時，增加或減少「一條」，甚至「半條」都會產生非常嚴重的後果。典型例子就是「唐氏綜合症」，患者就是多了一條21號染色體，共有47條染色體。

再有，按照進化論「物競天擇」的說法，如果生物染色體出現變異，更容易被自然淘汰，那麼猴子又是如何順利的渡劫成功，變成如此完美的人類？

以ATGC四個碼編寫了30億位元DNA「程式」，創造出擁有完美機體、高級智慧、穩定生命狀態的人類，這樣的過程真的只是一連串巧合和隨機作用的結果嗎？

如果有人說，MacOS系統不過是一隻猴子隨機敲擊鍵盤產生的，一定不會有人相信。那麼具有複雜且強大的DNA編碼的生物，又怎麼可能是隨機或碰巧產生的？

雖然人類已經發現了一些人類基因的作用和運行方式，但是比起30億DNA編碼所蘊含的資訊，簡直就是滄海一粟。這也是柯林斯及無數科學家們研究越深入，就越覺得神真實存在的原因。

作為中國搜尋引擎百度早期投資者的矽谷創投教父提姆．德雷珀（Tim Draper）稱，在他投資的一家創業公司被中國的監管機構罰款後，就完全撤出了在中國的所有投資，那是因為發現中國政府對市場干預有增多的跡象。現在，他對自己當年停止投資中國的決定感覺良好。

據《華爾街日報》報導，億萬富翁德雷珀也是馬斯克（Elon Musk）旗下特斯拉和SpaceX的早期投資者。在近日接受媒體採訪時，他表示，繼鄧小平的改革開放政策實施40多年後，中國經濟現正處在倒退階段。他進一步指出，中國不是一個通過投資就能獲得回報的地方，北京政府在試圖控制所有人。

目前，德雷珀打算進行新的投資。《路透社》稱，他於11月14日抵達台灣後表示，自己是來尋找投資的機會，而台灣是個適合尋找投資機會的「自然之地」。出於對太空領域方面的興趣，他當日晚間前往新竹國研院國家太空中心參觀。

不僅是德雷珀，就連長期對中投資的「老虎全球管理」（Tiger Global Management）也在近日對中國股票市場按了暫停鍵，並重新評估中國的投資風險。

自今年8月，美國眾議院議長裴洛西（Nancy Pelosi）訪台後，北京當局多次派出戰鬥機、軍艦和導彈等進行環台軍事演習，旨在恐嚇。對此，德雷珀認為，台灣擁有全球最大的晶元代工企業——台積電，從其戰略重要性來說，可能將獲得一定程度的保護。他表示，台灣對全世界都非常重要，自由世界更不會願意放棄台灣。此外，他還讚揚了台灣民主體制的「自由和信任」，而中國卻正在「脫離自由市場」。

德雷珀認為，今後台灣以其開放性將吸引更多在中國受挫的企業家。去年，他旗下基金在台灣進行了首次投資，購買了位於台北的數位新聞公司《關鍵評論網》媒體集團與其他創業公司的股份。未來，德雷珀表示，將繼續在台灣投資，不會去中國。

「清零」防疫政策重創中國經濟。一份利用衛星圖像作為經濟活動指標的新研究顯示，北京當局嚴重誇大了國內生產毛額（GDP）的成長值。

英國廣播公司（British Broadcasting Corporation，簡稱BBC）發現，自3月以來，中國已有152個地級市遭到部分或全面封鎖，影響人口超過2.8億。這其中有114個城市是在中共二十大臨近的8月以來被封鎖的。

BBC指出，中國的官員們已發現描述封鎖的創新性說法，諸如「靜態管理」、「居家靜止」，或者更明確的「全域靜默」、「停止一切非必要人員流動」等描述被廣泛使用。還包括「臨時社會面管控」，當局稱這不是「封城」。

然而，有研究估計，相比民主國家，專制國家將年GDP成長值誇大了近35%。11月2日，《美國之音》引述報告的作者、芝加哥大學助理教授馬丁內斯（Luis Martinez）的說明：「每個人都想描繪出『形勢大好』的場景。但是關鍵區別是，在一個民主國家有著一整套制衡的網絡，可以在某種程度上約束這樣的行為。」

但專制國家不同，馬丁內斯指出一個常見的例子：朝鮮半島夜間衛星圖像。民主制度的韓國，大部分地區都是燈火通明的；而獨裁者金正恩領導的北韓的經濟體量只有韓國的六十分之一左右，在衛星圖上大部分地區都是黑暗的，亮度差異使得兩國之間的邊界十分明顯。馬丁內斯解釋說：「隨著經濟發展，會建設更多的基礎設施、路燈、住宅、產業。」

馬丁內斯的研究觀察了184個國家到2013年為止，近20年的GDP數據和衛星數據，這項研究探討了不同類型的經濟活動。馬丁內斯的模型顯示，在過去20年內，北京當局可能誇大了其GDP增長值近三分之一，其經濟體量遠遠小於其所聲稱的。

布魯金斯學會（Brookings Institution）2019年的一份報告顯示，北京每年誇大了經濟增長值約2%，其實際經濟體量比官方宣稱的數據小12%。

戰爭片電影裡的逃難情節，大家應該很熟悉：我軍節節敗退，敵人日益逼近，這時候，上至達官貴人、下至市井小民，無不帶著簡單行囊，爭先恐後地買機票、船票、火車票逃難去了。當危機來臨，人們為了求生，願意放棄一切，而機票再貴也要買。這是大時代的無奈，卻不是特例。遇到緊急危難，恐懼感油然而生，不顧一切只為逃命，這是人類與生俱來的本能，你我都有。

逃生模式內建在我們的基因深處，平時毫無異狀，幾乎不被察覺。可是當危機來臨，不論是什麼危機，逃生模式就會瞬間啟動，主導我們的大腦，讓理智失效；直到危機解除，身心舒緩之後，理智才會恢復。可是在股市裡，這個老祖宗的遺傳，會讓投資人暫時失去理智，為了免除痛苦與恐懼，願意付出一切代價。更糟的是，人們會不約而同，發生集體式的大崩逃。

股市難逃「集體恐慌」

但金融市場的逃難有一個很重要的特色：你的股票必須有人接手。如果大家都想拋售，誰來接呢？於是股價加速下跌，進一步提高危險的強度，從而使得投資人更加恐懼。如此形成一個自我強化的惡性循環，一場所謂「史詩級」的大崩跌。

此時，連溫文儒雅的人也會突然變了一個樣，判若兩人。

我個人就看過不少例子：平常保守穩健的人，總是做足功課理性投資，只用閒錢做股票，絕不融資或槓桿操作，幾年下來成果不錯，堪稱投資的模範生。但問題出在市場大幅下挫，集體恐慌之時。這時候，有的模範生會出現本能反應，為了逃離股市願意犧牲一切。於是幾年累積的成果，一下子就付諸東流。

美國Dalbar研究機構多年前有一份很有名的研究，他們統計了二十年（1996~2015年）各種金融商品的平均年報酬率以及投資人的平均報酬率，股市的報酬率為8.19%，債券5.34%，通貨膨脹率2.20%，而投資人的平均報酬率竟然只有2.11%。我在《股票投資的關鍵能力》一文中曾提到美國跨國金融服務公司「富達投資」的內部報告，也有類似結果：投資名家彼得‧林區（Peter Lynch）的投資績效高達年平均29%，但麥哲倫基金投資人平均卻只有7%。彼得‧林區認為，投資人為了避開股市下跌，付出慘重代價。

其實，投資人在恐慌當中，只要有人適時提醒，就能夠恢復理智。記得在2008年股市天天大跌的一個日子裡，我和一個老朋友在餐廳吃飯。老友突然接到一位在大學任教的朋友電話，痛苦地說，再這樣跌下去，他實在受不了了，打算把所有的基金都贖回。但他覺得自己此時已經六神無主，所以想在贖回前聽聽老友的意見。老友當下告訴他：「什麼都不要做！你基金贖回就等於把股票拿到市場上賣掉，你認為這時候進來接手的人是來普渡眾生的嗎？」電話的另一端頓了一下，說；「我懂了！非常感謝。」

就像大自然有颱風、洪水和大地震，股市偶而也會崩盤。而那些10年、20年甚至50年的股市年化報酬率達8%或10%的統計資料，已經把所有的崩盤都算進去了，所以，對長期投資人來說，實在沒有恐慌的必要。恐慌很容易把我們的年化報酬率從8%大幅往下拉，最後只剩2%，連對抗通貨膨脹的能力都失去。

最好「什麼都不做」？

對不顧一切賣股逃生的投資人來說，低價賣股只是故事的前半段而已。當事件落幕，還來不及喘息，股市便在不知不覺當中迅速回升。這時，空手的投資人又會產生「錯失恐懼症」（Fear of Missing Out，簡稱FOMO），深怕錯過千載難逢的多頭行情，於是又鬥志高昂地進場搶股票。FOMO也是集體行為，大家搶來搶去，自然又把股價拱到過高的程度。這些不理智行為通常只是短期現象，但就在短短幾天，甚至只有幾小時當中，嚴重侵蝕那些過度反應者的績效。投資人在行情好的時候過度樂觀，在不好的時候過度悲觀，就是所謂的「反應過度/反映不足」（Overreaction/Underreaction）行為模式，筆者以前的文章已經介紹過，就不再贅述了。

對投資大眾來說，我們不必像巴菲特一樣，在市場恐慌時反而貪婪地買進，那太難了。比較容易的做法是「什麼都不做」（just do nothing），就像前面提到那位打電話求助的朋友一樣，不要動就好了。畢竟，手上的持股，代表著對實體公司的權益，只要企業體質健全並努力賺錢，投資人就能分享應有的利潤。而市場的恐慌情緒，總有一天會消逝，我們無須費心去抓最佳進出時機，也沒必要隨著市場起舞。

總之，股票不是固定收益，所謂年平均報酬8%並不是每天漲一點點，連續漲好幾年，沒有一天下跌。投資期間一定是有漲有跌，而我們絕對無法做到股票一買就漲、一賣就跌。因此，長期投資，特別是十年以上的，碰到一次或一次以上的崩盤是很正常的事。但長期投資的優點是，在崩盤當中你只要坦然面對，就比倉皇逃脫獲得更好的報酬。因為你不必為了逃難，付出過高的代價。

總之，股市下跌對長期投資人就像家常便飯，用平常心去面對即可。《簡單致富》（The Simple Path to Wealth）作者柯林斯（JL Collins）前一陣子股市崩跌時，於部落格上引用美國盲人作家海倫‧凱勒（Helen Keller）的話勉勵投資人：

「平安無事一般而言是一種迷信，大自然沒有這種東西，人類的成長經驗裡也沒有。長期而言，躲避危險並不會比坦然面對更加安全。生命如果不敢冒險，一切都是枉然。

張清溪教授是一個理念和知識的實踐者，在過去幾十年台灣經濟學界中，很難有人在實踐上比得上他。他不高談理論和口號，而是很扎實的去做，並為社會留下堅實的基礎建設。

老實的投入台灣民主化浪潮

清溪兄大學時高我一屆，他那一班充滿天才和帥哥美女，五十多年前我認識他時，他在他那班當中並不特別醒目。但五十多年來他一直是個老實、樸實和真實的人。儘管大家都認為他近二十多年像由張飛轉成菩薩，但他一直是那麼忠於社會和自己的良知，一直實在地做他認為該做的事，所以他達成了少有人能比的貢獻。

1970年代後期到1980年代，台灣一些舊的結構開始鬆動，但改革卻有重重阻礙。那時剛由國外回來的張清溪、陳師孟和薛琦等年青教授在經濟系倡議改革和建立制度，被戲稱為紅衛兵。他們在林大侯系主任的支持下，領先其他科系建立了系務的民主化和制度化。

在1980年代到1990年代台灣民主化的浪潮中，台大經濟系投入運動的比例可能是全國最高。張清溪教授除了支援各項運動，他更基於學者和教授的職責而推動各種更基本的改革、建設以及研究，例如廢除大學生必修《國父思想》的規定、倡立學者論政的澄社、推動森林小學，以及揭發黨國資本主義的危害等等。這些事情當然有其他人一起努力，但他的執著堅持，常常是能夠成功的重要因素。

以前高中學生要唸《三民主義》而且大專聯考各組都必考。大學生要再必修《國父思想》，而且教授其實是由國民黨指派來的。既使不談思想控制，單就重覆上課而言已是浪費。因此張清溪和其他幾位教授主張要廢除這門課，但學校認為教育部不可能同意。教授們想出一個替代辦法，主張很多人都研究《國父思想》，應該由各系自己決定誰來教，不一定要用國民黨指派的人，這主張學校和教育部無法反駁，只好同意。其他系一時可能不易找到人來教，台大經濟系做為倡議者必須設法做到，於是決定由我去教，用經濟學去解釋或評論孫中山的主張中和經濟有關的部分，既不違反課名，也不會讓學生浪費時間重覆背誦主義。我們當時很怕當局認為我資格不合，因此我們請身為中央研究院三民主義研究所所長的陳昭南教授與我合開。陳昭南老師的學術地位和名號當然使當局不敢反對，於是我們就打破了舊制度，第二年「國父思想」課程就逐漸退場，先變成叫「憲法與立國精神」，然後消失。

樸實的本土研究和教育工作

對黨國資本主義的批判是更學術性的工作，張清溪教授和一群學者花了很多工夫詳細整理很多資料，讓人們知道黨國資本的龐大及不合理，並形成改革的重大力量。當時負責國民黨財務的徐立德先生跟我說，他希望和張清溪教授辯論。徐立德先生說，有黨產是好事，因為有黨產，黨和黨員就有錢可用，這樣才不會貪汙。這主張的氣很壯，理直不直應有公論。我覺得徐立德先生也是說說而已，所以我並沒有將這挑戰轉告清溪兄。現在想來有點可惜，當年若有張徐大戰，應該可和王蔣大戰（編按：指1981年時，蔣碩傑與王作榮兩位經濟學者透過報紙投書與社論展開有關台灣經濟走向的一場辯論）相比美。

清溪兄在非政治的學術工作方面，他也選擇實在的長期問題如勞工和生育率做研究，而不是較搶鏡頭的景氣和貨幣問題。他很重視教育和知識扎根及傳承的工作。他和其他許嘉棟、吳聰敏、劉鶯釧三位台大經濟系教授覺得經濟學教科書有必要跟上時代及結合本國事務，因此寫了有名的「四人幫經濟學」。比較少人知道的是，在這之前他已先很積極地幫空中大學編《經濟學》教材，被指派寫稿的人都可感受到他逼大家趕快寫好的壓力。

清溪兄對老師們的尊敬和傳承也令我感動。梁國樹老師過世後大家決議要出版梁老師的論文集和給李登輝總統的政策建言集，但幾位和梁老師較親近的學生，不是像我這樣懶散，就是有重大的任務在身，結果編輯和出版的辛苦工作大部分是清溪兄在督導執行。可是他都不居功，《梁國樹財經政策建言集》印出來的樣子還讓人以為是我編的，而清溪兄的名字甚至未列在論文集的編者群之中。其實政策建言集中也有我拜託他寫的部分，但從給李總統到出版完全沒有他的名字他也不介意。他也推動連續多年辦理梁國樹教授紀念研討會，一方面藉以帶動一些主題的研究討論，另一方面也提醒大家不要只看外國學者而忘掉本國學者實際的貢獻。

真實的「從張飛到菩薩」

近二十多年，清溪兄對世界有更廣泛的關懷，卻也不忘知識的傳播。他對《看》雜誌付出了很多心力。雜誌草創時他就要我負責每期寫稿，逼懶散的我要把所知道的經濟經驗盡可能寫出來讓人參考或傳承。如今這專欄已寫了兩百多篇。若沒有清溪兄的壓力，這些想法和經驗不會被寫出來。

清溪兄領導了很多重要的事，卻不居功也不求名，但知道的人卻很尊敬他。二十多年前有些和他一起努力的天王級學者還敬稱他為主人，但他從不以重要人物甚至領導者自居。做為五十多年的老朋友，我很確定他一直就是這樣一個實在的人，不是像外表看到他好像個性曾有重大的轉變。早年的張清溪教授像是張飛，近二十多年他變成像是菩薩，但他的內在一直像是菩薩。

早年清溪兄對不公不義和不講理的事情深惡痛絕絶，讓人覺得他像是火爆的張飛。當時他對一位長官的作風很不以為然，恰好有人養一隻狗並以不喜歡的人為名，我開玩笑說他也可以養一隻狗如法泡製，他回答說他要以那長官為名養一隻王八。後來他卻變得十分溫和。這改變曾讓我嚇一大跳。

1999年民進黨請王永慶先生到中央黨部為幹部講一些經濟經驗和主張，王永慶先生邀請林義雄主席到他家餐敍，林主席要我陪同並再多請一位經濟學者，我請一向支持民主運動的清溪兄一起去。我們走去台塑大樓的路上，清溪兄跟我說，他現在已不管這些事，如果不是我要他來，他不會參加。他說他雖然和我走在路上，卻好像不感覺到在走路的自己。修煉到這個境界真不得了。但他後來還是一樣努力研究和為社會做事。他變得只是言談修養，老實正直和關懷社會的熱誠從來都沒有變。

清溪兄年輕時言論較強悍。我曾問他對某些資深人士之不當言論的意見，他說人最好不要活太老。清溪兄的媽媽年老時身體不好，日子過得相當辛苦，他說不如早一點往生。但當他媽媽往生時，他卻很難過，他跟我說，雖然本來覺得早點往生也好，但真的發生時仍然很難過。清溪兄已修煉到無我的境界，可說超脫生死，而他又沒經過病痛也沒帶給家人負擔，只留給社會很多的貢獻和資產，且正如他所說的不要活太老，所以朋友們應該為他高興。但也正如他當年所說的，事情真的發生時，我們仍然很難過。

專營紙製品與皮製品印刷製造的「邦迪」（PUNDY）設計印刷有限公司，現任經理徐偉迪是第四代接班人。徐偉迪表示，早期曾祖父、祖父輩做平面印刷時，台灣的印刷機台非常少，毛利率相當高。隨著競爭者搶進市場，印刷業從藍海殺成了紅海。

到了15年前徐偉迪進入公司，財務狀況捉襟見肘：「公司有營利，但毛利很低，就覺得很忙、很忙，整年看下來，或是報表看起來表現不好，可能一、兩年賠錢或是打平，但是不曉得從哪邊改進。」

當時公司現金流不足，加上淡、旺季非常明顯，年底需要非常大的現金週轉。徐偉迪打趣說，他甚至想過是不是一年只經營第三、四季就好，第一、二季則是去外面打工。雖是開玩笑，但他依舊努力思考：哪裡可以節省費用？如何可以增加收入？

▲為了轉變窘境，父執輩鼓勵徐偉迪到外面上課，林明樟的「超級數字力」課程，帶給他很重要的轉型契機。超級數字力提供

接管家業：大量上課吸取企業轉型養分

為了轉變窘境，父執輩鼓勵徐偉迪到外面上課，多結交朋友、了解其他產業，學習如何經營管理，改善公司的狀況。當時上了大量的課，包括經營管理、網路行銷、團隊溝通、工廠管理、談判、會計等，市面上有什麼課，只要有興趣的、沒上過的，徐偉迪大量投資在自己、在公司身上，這些課程給予他進行企業轉型的養分。

其中，林明樟的「超級數字力」課程，帶給他很重要的轉型契機。徐偉迪坦言，雖然自己學的是財經，但畢業之後就把知識「還給教授了」，即使上了很多會計課，卻聽不懂。進公司的時候，覺得會計很生硬，又無法協助他系統性地了解公司的財務狀況，也不知道一家好的公司，財務報表、資產負債表應該是什麼樣子。

但徐偉迪說：「上了林明樟老師超級數字力的課，很快就進入狀況，了解應該從哪邊著手來改善公司的經營。」他表示，財務報表就等於是人體的血液系統，如果哪邊有血管不通的話，哪邊就一定會出現問題，基本上就需要做一些財務與策略上的調整。

▲徐偉迪由財務報表中發現公司三大問題：現金不足、銷貨時間太長、生意完整週期太長，因而進行調整。超級數字力提供

借助財報：調整公司經營體質

過程中，徐偉迪首先檢視邦迪的現金流量以及現金占資產的比例，發現因為淡、旺季太明顯，公司的現金非常不足，他認為現金最好是要占資產的10%~25%。此外，產品的銷貨時間過長，平均銷貨要60天到90天，「代表我們的經營能力不是非常好。」

而邦迪從客戶下單到交貨、收到錢，整個做生意的完整週期過長，導致卡了非常多的現金。公司為了完成訂單，必須先備料，但交貨後，客戶有不同的付款條件，為免得罪，往往只能接受，以至週轉很辛苦。

針對這些從財報中發現三大問題──現金不足、銷貨時間太長、生意完整週期太長，徐偉迪做了以下努力：

1.現金為王、提高出貨速度

「現金為王」是當時徐偉迪獲得的很重要的觀念。為了增加現金流，徐偉迪展開一系列的措施。

徐偉迪首先與客戶商談縮短付款時間，將原本二、三個月的付款票期，提早半個月或一個月；針對供應商則是延長付款時間，以爭取更寬裕的現金週轉。也就是在現金流上調整為「快收慢付」。

邦迪旺季訂單量大時，出貨時間往往無法符合客戶的要求，在不增加費用的情況下，邦迪適度地外包給協力廠商。徐偉迪仔細分析，雖然都是印刷，但客戶的訂單需求各不相同，某些需求發包給更專業的協力廠商，會比自己生產更便宜。

透過上述策略，經過大概五年的時間，邦迪現金週轉有了很大的改善，現金成長非常多，從有時候需要跟銀行借週轉金到不太需要，現在到了非常安全的水位。

▲為了能接到更好的標案，邦迪開始研發新品項以及提升設計能力，以便與業界做出差異。吳長益攝影

2.改變目標客群、提升設計能力

除了增加現金流，在檢視損益表時徐偉迪也發現，一些訂單雖然看起來營收漂亮，毛利卻過低，顯然不是好生意。

過去為了爭取訂單，印刷廠參與競標時，往往殺到毛利率只剩2%、3%，看似業績好看，卻是所賺甚微。徐偉迪詳細剖析：接了一個毛利率3%的案子，必須先把紙張、材料買下來，把庫存先搶起來，等於公司必須要先丟一筆錢採購材料；如果訂單占了生產線的五成，相當於占了公司非常多的資源且要趕製；製作過程中，客戶可能會一直改稿、打樣，壓縮交貨時間，事情很趕又不能出錯，交貨壓力很大，卻又沒有賺錢，一旦出問題，就是賠錢。

徐偉迪坦言，類似的傳統標案幾乎都是賠錢在做，只是業績好看而已，無益於公司的營運。因此，以前邦迪會到處參加各大標案，後來就挑標案，甚至不接標案。

為了能接到更好的標案，邦迪開始研發新品項以及提升設計能力，以便與業界做出差異化。徐偉迪舉工研院的標案為例，該標案有評審委員審核設計、提案與簡報，通過評審，只要符合預算便可取得標案，相對有較高的毛利率。

▲經過多方努力，「邦迪」（PUNDY）早已成功轉型為文創筆記本設計品牌，官網上各式精美的筆記本、記事本、年曆、日誌琳瑯滿目。邦迪印刷提供

3.強化產品價值、提升核心競爭力

為了走出紅海市場，邦迪開始強化「產品的價值」。徐偉迪指出，紙製品廠商競爭者眾，尤其是來自中國、越南、印度的競爭。「為什麼這些國際的大公司要選我們？就是因為我們把這個產品的價值做出來。」

首先在材質上，邦迪選擇符合FSC（Forest Stewardship Council）森林認證或是ESG（Environment環境保護、Social社會責任、Governance公司治理）認證，或是通過各種國際檢驗認證的材料，或選用回收紙。為因應不同需求，如素描本、高級紙盒等，邦迪會推薦給客戶更高加值的材料，「我們告訴客戶，一定會幫你把產品顧好，讓你同時間也會得到額外的行銷價值。」

經過多方努力，「邦迪」（PUNDY）早已成功轉型為文創筆記本設計品牌，官網上各式精美的筆記本、記事本、年曆、日誌琳瑯滿目，徐偉迪也為自家傳統印刷公司走出一條不一樣的康莊大道。

網路行銷：開拓海外直接客戶市場

改變公司體質後，邦迪著手網路行銷，為公司爭取直接客戶。先是將紙製品、皮製品的相關知識內容充實到官網，並埋入關鍵字，再透過自然流量與付費流量，在Google、阿里巴巴、臉書、Instagram打廣告，便於海外客戶搜尋，「國際的大品牌找到我們，都是自動搜尋到的，這些案子的毛利率都是以前的好幾倍。」

經過這些操作之後，原本的客群有明顯的改變，從原本約六、七成是經銷商客戶，到現在有九成是直接客戶。以往，透過同業經銷商而來的訂單，就必須讓利；反之，直接客戶的毛利率相對高，可為公司創造較大的利潤空間。目前邦迪海外市場約占總營收的一半。

為了能走在市場前端，邦迪也花了很多時間研究消費者的使用行為，「當我們發現某個東西詢問的人突然變多、搜尋量變大、爆紅了，就會從這個現象歸納出一些可能的市場趨勢，這時候去打相關的廣告，吸引而來的客戶，成交率達六、七成。」

▲經過轉型，邦迪產品變多、毛利率提高，交貨速度變快、做生意的完整週期變短。邦迪印刷提供

看懂財報：企業整體表現大幅提升

經過一番轉型，邦迪產品變多、毛利率提高，交貨速度變快、做生意的完整週期變短，總資產的週轉率變高、現金流也改善了，負債占資產的比例也大幅降低，營業額大幅成長，而因為採用外包，人事費用卻相對減少。

徐偉迪現在經常看現金流量表、平均銷貨日數、毛利率、費用率、淨利率，負債占資產比率、現金占總資產比例等數字，以便對企業經營做出調整。他表示，希望平均的銷貨日數可以再降15%，未來五年內負債占資產的比率可以減少10%。此外，公司可以更開源節流，開發更多產品線，鼓勵內部創業，甚至創立其他公司，將企業集團化，讓營收更好。

位於桃園高鐵站旁的「超級數字力」教室裡，以「MJ老師」聞名的財報講師林明樟，穿著素色的高領衫、牛仔褲，猶如賈伯斯一貫打扮的他，一派輕鬆自在。只要透過兩天的密集課程，林明樟就能讓企業人士看懂損益表、資產負債表、現金流量表等三大財務報表，官網上數百則學員的反饋，無不推崇MJ老師讓自己與公司受益匪淺。

▲超級數字力是不少企業的指定課程。超級數字力提供

林明樟2012年開辦「超級數字力」，10年來，教授過的學生超過2萬人，主要都是企業負責人以及中高階主管，課程被阿里巴巴、Panasonic、Mercedes-Benz、SHISEIDO、日本花王（Kao）等國際企業所指定；全球更有超過200家大型指標公司，包括：LG、PUMA、SONY、Yahoo、美商德州儀器（TI）、好市多（Costco）、花旗銀行（Citibank）、比利時巴可（Barco）、精工愛普生（EPSON）、日立（HITACHI）等慕名而來。

多元資歷：鍛造超級講師

林明樟成長於貧窮的家庭，他坦言，早期一心一意只想賺錢，與家人互動很少，年紀輕輕便透過投資股票迅速累積資產，從數十萬到數百萬，但卻在期貨市場慘輸，欠下上千萬的債務。

為了還債，林明樟在任職的上市公司主動請纓海外業務部門，並帶領團隊將公司營收從數千萬做到數百億。他表示，過去在台灣擔任業務主管，主要靠的是喝酒、交際應酬、搏感情；而國外業務主管的歷練，讓他看到歐美企業如何布局、如何放眼全球市場。

意識到自身的差距，那一段期間林明樟大量閱讀書籍，每年固定讀一、兩百本，「那對我是很大的養分。」他將各類知識融會貫通並內化，相信自己與世界級的選手只差1%而已，「自己什麼都能做到，可能時間要長一點、可能過程會跌倒，可是就是持續往前走就可以。」

▲林明樟透過自行開發的教具，讓學員可以更好地學習與記憶。黃昱攝影

棄數百萬年薪：走上企管顧問課程創業之路

2009年，林明樟放掉上市公司數百萬的年薪，毅然走上創業之路。他盤點了自己的強項，會銷售、會業務，又懂得全球布局，也帶過全球銷售團隊，因此認為做企管顧問是一個不錯的選項。而當時的企管顧問公司，很多講師不像自己是實戰出身，他對自己信心滿滿，成立了「希望種子國際企管顧問」股份有限公司。

雖然自知創業的第一階段，應該「用最少的錢」來驗證損益表，但當時覺得自己很厲害，就「用最多的錢」聘僱了三個業務，「我手上只有1,000萬，三個人每個月薪水就十幾萬，還要付房租、水電，一個月開銷50萬，我沒有領薪水，只有20個月可以證明自己。」

員工努力打電話開發客戶，前半年幾乎沒有任何斬獲，林明樟甚至對業界所認識的主管都打了一輪電話，毛遂自薦免費授課，鍛鍊與提升自己的授課能力，「大家睡著，我就知道講這個不好。」

半年後，打了1,700多通電話，終於有兩家企業願意與林明樟碰面，其中一家是美商萊爾德電子材料公司（Laird），「這是我的第一個大恩客，我很感謝他。」很快地，這個種子客戶讓林明樟的「B2B銷售策略」課程闖出了名號。

之後林明樟便在阿里巴巴、好市多、微星科技等大型企業授課，從名不見經傳，到第二年小有知名度，第三年成為企管顧問課程業界第一，課程銷售額超過1,500萬，林明樟語帶幽默地說：「三年後覺得江湖上沒有高手，我怎麼一出來又第一名？！」

大頭症發作：明知不可為而勇闖美妝平台

林明樟說自己是一個「連續創業者」，企管顧問公司做到了前幾名，但過去在上市公司營收都做幾百億，一、兩千萬的營收算什麼？於是「大頭症發作」。

當時國外正流行一個美妝平台叫Birchbox，2012年2月，林明樟勇闖美妝平台，成立了AZBOX，6個月就做到全台灣最大，有10萬名收費會員。然而，看似風光，卻是數個錯誤堆積出來的表象。林明樟坦言，自己懂財報，卻犯了明知不可為而為之的錯誤。

AZBOX毛利率高，但費用率更高，且經營平台同時要做B2B招商，還要做平台設計以及會員運營，戰場太大、戰線太長。最致命的是，客群是錯的──10萬會員都是年輕人，消費力不足，手上只有幾千萬資金的實力，卻要做10億的平台生意。

林明樟調侃自己：「我當時自大，覺得自己應該有這個能耐，過去幾百億的業務都做過，就覺得幾千萬應該可以軋得過去。」當時他滿腦子全部是創意家思維，一心想要闖過2.5年的創業死亡之谷。然而，18個月錢就燒光了，彈盡糧絕。

▲超級數字力會員的活動頗為壯觀。超級數字力提供

業界第一：締造「超級數字力」破億奇蹟

不但賺的錢全燒光了，還欠下一千多萬負債。雖有股東，林明樟決定一人扛起所有債務，並與團隊夥伴誠心交流：「留下來，我不會虧待你；離開，我也可以體諒，因為每個人都有家要養。」結果有二名員工留下來。林明樟重新盤點自己的籌碼，思考如何東山再起，最終決定推出「超級數字力」課程，教創業者、企業中高階主管看懂三大財報。

這次創業，林明樟一改平台創業戰場太大的錯誤，集中火力衝數字力課程，「我就把所有的策略、銷售、談判全關掉，我要專注本業。」經營上也一反多數企業從冷流量開發的做法，改由「會員思維」模式出發，思考受眾的需要。

為了讓學員更好地學習，林明樟不惜挹注3,000萬資金，開發模具、教具、教材、講義，透過教具操作，一邊上課、一邊練習，幫助學員記憶，且課後可以經常使用、複習，「我站在用戶、會員的思維，幫助他成長，幫助他解決他的問題。」

由於有實戰資歷，加上真正為學員著想，林明樟不但教會學員看懂財報，還能從財報反推出行業別，且將海外業務經驗、布局、策略融入課程中。面對各行各業創業家、中高階主管的問題，理論搭配實戰，課堂上旁徵博引，即問即答。此外，每堂課還會抽出黑卡會員，由林明樟免費提供財報健檢服務。為了幫助學員，他經常自己出機票錢，當天往返上海、北京、廈門、香港，幫學生的公司做財報健檢，提供調整建議。

很快地，「超級數字力」又是業界第一名，創下單一課程銷售破億的佳績，林明樟很欣慰：「我沒有想到可以做到全台第一，也沒想到營收可以超過一億。」

至今林明樟協助超過300位學員，不少受過財報健檢的企業進行策略調整後，均有不錯的效益，企業體質大大改善。例如：逢興生技的營業額有158%的增長；專營紙製品與皮製品印刷製造的邦迪印刷，也做了很好的轉型，拓展海外市場。

平衡工作與生活：大家好，才是真正好

不過，大量工作導致身體出問題，「眼睛一天要點一瓶眼藥水，五十肩痛到會隨便亂罵人，暴怒到這種程度。」林明樟開始思索：賺了錢卻沒有陪家人，為了賺錢犧牲了健康，這些難道是他想要的？「我一直跟自己對話，好像走偏了，所以才回歸，工作跟生活要平衡。」

「大家好，才是真正好。」這個目標成為他人生的新方向，並逐一落實在事業上，例如：工作滿十年的夥伴，給予5%的股權；公司每年定下10天時間不工作，騎腳踏車環島；全公司一起去潛水，包吃包住，並出教練費，甚至考執照的費用。

在教學上，除了認真、求真，林明樟也更加為學員著想，免費為學員做很多服務，一心希望學員從中獲取改善自己企業體質的養分。當發現課程可以有更好的教法時，他甚至直接告訴上過課的學員，免費回來上課。

▲在超級數字力的帶動下，學員一起玩、一起成長。超級數字力提供

由於經常帶著學員一起吃喝玩樂、一起成長，教室牆面上貼滿了學員們歷次活動的照片，繽紛而精彩。「會員經營就是用溫度而已，站在他立場來想，讓利。」林明樟認為，品牌很難的地方就是行銷的人講一套，公司真正做的又是另外一套，他的做法則是：「假設辦活動收到會員200萬的費用，但最終的開銷是250萬，雖然是小虧錢，但會員會真實的感受到物超所值，他們就會相信，我們是說到做到。」

▲為了兼顧工作與生活，林明樟開始玩三鐵、潛水，騎單車。超級數字力提供

勇敢逐夢：再闖保健食品市場

平衡工作與生活後的林明樟，玩三鐵、潛水、騎單車環島，生活與工作滿檔。沒想到，一次潛水後就匆忙搭上飛機趕往大陸授課時，林明樟因梨狀肌壓迫坐骨神經而動彈不得。活蹦亂跳地搭上飛機，卻坐著輪椅回來，康復過程中約有半年沒有任何收入，導致課程量從一年100堂驟減至12堂。命運又引導他奔向另一個方向。

林明樟勇敢闖蕩，正面積極面對一切，雖然一路上不斷跌倒、爬起，他從沒有自我懷疑過，總是充滿信心。他形容自己是「勇敢逐夢的中年大叔」，2020年，在過去學員的邀約下跨入保健食品市場，推出「GA黃金甲」品牌。

他表示，在幫助學員的過程中，考驗不勝枚舉。自己曾答應免費教授學員，課後學員卻拿出100萬的酬金作為答謝，他堅守承諾予以婉拒。因為這樣的舉動，反而促成未來的合作，讓課程營收破億。

這些堅持，成為學員信賴他的基石，在他因購買教室而缺一筆資金時，不少學員第一時間便將錢匯入，讓他得以度過難關；一些學員也因為對他的信賴，透過引薦促成不少合作案，成為很好的善循環。林明樟說，自己做這些決定時，並沒有想過要有好報，只是做了自己應該做的事。

有所為有所不為的堅持，加上胸襟與氣度，在創辦GA黃金甲時，再度有了很好的結果。學員紛紛表示支持：「你做的，一定是好的！」林明樟表示，在商品、包裝都還沒有的情況下，就已經賣出了數百萬元，現在營收已達3,000萬。

回首這一路歷經大風大浪，林明樟深信：「為人處世要有所取捨，且初心不變。」他也一直以實際行動堅持下去。

採訪影音

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傳產轉型財報做依據 邦迪印刷交出亮眼成績單

根據經濟部10月28日最新發布的《2022年中小企業白皮書》資料顯示，2021年台灣中小企業家數超過159萬家，占全體企業達98%以上，創歷年新高。台灣所稱的中小企業，是指實收資本額在新台幣一億元以下，或經常僱用員工數未滿二百人之事業。這些中小企業也許並不需要精細的財務報表，多半只看銀行帳戶現金餘額，即能掌握公司的營運狀況。

但隨著企業規模逐漸成長，如果無法有更精準的財報，可能會無法確實掌握真正獲利的項目、是否存在吃錢怪獸；或者明明損益表數據很漂亮，毛利率卻奇低；或者現金流不明確，資產與負債評估無法準確反映公司經營狀況。當缺乏準確判斷這些數據的知識，往往導致經營者無法做出正確的經營策略。

▲企業必須不斷問自己：這是不是一門好生意？林明樟建議可以採取「增加現金、深耕市場、調整經營體質」三步驟調整。Adobe Stock

中小企業老闆的痛：普遍不懂三大財報

「超級數字力」講師林明樟，專門教授創業者與企業中高階主管「財務思維」與「財報分析」，自2012年開辦課程以來，上過課的學員超過2萬人，涵蓋全球超過200家各行業的中高階主管，包括：阿里巴巴、好市多（Costco）、花旗銀行（Citibank）、精工愛普生（EPSON）、日立（HITACHI）、日本花王（Kao）集團、捷安特（GIANT）、統一集團等，學員遍及兩岸三地、日、韓、東南亞各國，甚至遠自加拿大、英國、德國、荷蘭、瑞典、瑞士、澳洲，都有人專程來台上課。

面對這麼多創業者與中高階主管，標榜教學員看懂「損益表、資產負債表、現金流量表」等三大財務報表的林明樟指出，有財務觀念的通常只有上市、上櫃公司，因為他們有CFO（Chief Financial Officer，財務長）、有CPA（Certified Public Accountant，註冊會計師）。反觀多數中小企業，對三大財務報表所知甚微，如果能同時看懂，就贏人家很多了。

中小企業創辦人經營企業多年後，為什麼無法解讀財務報表？林明樟指出，企業經營通常是「產、銷、人、發、財」，也就是剛開始為了推出好產品，幾年時間便過去了；等產品賣不出去，再重視行銷，又是幾年的時間；然後延攬人才、再研發商品，最終一、二十年過去了，才看到財務的問題。

▲林明樟認為企業經營者應深耕自己的領域，要有「會員思維」，以客戶為中心。黃昱攝影

老闆必學：三大報表如何看？

林明樟言簡意賅的說明三大財務報表的作用：透過損益表，可以了解一家公司賺了多少錢；資產負債表可檢視公司的財產與借貸情形；現金流量表則可看出公司資金的增減。

1.損益表

透過「損益表」（Income Statement）計算毛利率與費用率，可以看出企業所經營的生意是否賺錢、是不是一門好生意。林明樟指出，不少企業從損益表上看到公司營收數十億，最後淨利卻只有幾千萬，薪水發不出來，常常要跑三點半；或是明明帳上賺錢，卻黑字倒閉。這些情況多半因為企業老闆不曉得損益表僅供參考，沒有注意毛利率與費用率，即便有淨利也僅供參考。

那麼，毛利率多少才是好生意？林明樟認為，依行業別有所差異，從費用率回推毛利率，便可以知道應該抓多少毛利，通常製造業有25%就不錯；餐飲業至少要45%，因為房租、人事、水電大概就占成本的三分之一。而生意有沒有長期穩定獲利的能力，端視企業有沒有賺錢的真本事。

2.資產負債表

「資產負債表」（Balance Sheet或Statement of Financial Position）有助企業釐清自身的財產與借貸，從中可以了解企業的經營能力。不少經營者未透過資產負債表檢視存貨是否過多、過少，應收帳款是否及時收回，只看到損益表不漂亮，就以為業績不好，需要更多的銷售額，因此反而擴大存貨。

林明樟提醒，做生意有完整的週期，要注意賺的錢有沒有真正流入公司。損益表上看到營收不錯，但營收並非收現金，通常需要幾個月現金才會流入，這段時間就可能現金不足，導致週轉不靈。

▲現金流量表關乎一家公司的底氣，做生意要「現金為王」，要「比氣長」。Adobe Stock

3.現金流量表

「現金流量表」（Cash Flow Statement）關乎一家公司的底氣，做生意要「現金為王」，要「比氣長」。林明樟強調，「十年河東、十年河西，只要手上夠有錢，整個市場還在，你就活得下來。」尤其是新創公司，一開始並不需要看三大報表，而是要重視現金流量，因為滿手現金，不管什麼時候都可以買下想要的資產；但滿手資產，則不一定能及時換成現金活下來。

即便大型企業，也存在上述問題。林明樟舉曾是全球第二大觸控面板大廠的勝華科技為例，2012年營收超過一千億台幣，雖然營收漂亮，毛利率卻只有3%，且擴廠過度，一旦客戶抽單，手上沒有現金，公司就倒了，一千億的公司就不見了。

林明樟指出，財務報表猶如汽車的儀表板，即便不知道車子的性能、馬力、扭力，但只要看到儀表板上有紅燈亮起，就知道是否沒水、沒油、沒電。不少企業損益表明明沒有賺錢，為什麼可以繼續經營？因為仰賴借錢、融資好像軋得過去，但很容易發生財務危機，只要一個閃失就無以為繼。

透過三大財務報表，在公司營運出問題前兩三年，就可看到問題，才能提前預防，知道怎麼做調整，或怎麼轉行。

調整三步驟：比氣長、找對戰場、調整經營能力

很多時候，企業明知道毛利率不好不能做，但人在江湖身不由己，廠已經蓋好了，客戶也在，生意到底接還是不接？林明樟認為，如果毛利率無法提高，可以設法縮減成本，也可以透過新產品、新市場，或新品類、新應用，達到提高毛利率的目的。

林明樟強調，企業必須不斷問自己：這是不是一門好生意？公司有沒有賺錢的真本事？現在生意有沒有長期穩定獲利的能力？

一旦要轉行，則可以採取「增加現金、深耕市場、調整經營體質」三個步驟，「有足夠的現金，才能存活，再回過頭來找到對的戰場、對的市場，再來調整經營能力。」他認為，很多企業沒有賺錢，卻一直在調整經營能力，其實應該要用最少的錢去測試生意能不能做，驗證「損益表存不存在」。

尤其新創團隊，更要「現金為王」。林明樟強調，不同企業生命週期其實是不一樣的，新創團隊通常公司制度亂，且因為沒有賺錢能力，損益表是虛的，資產負債表也是虛的，只有股本是實的。因此團隊的任務就是「把損益表變實」。

因此，第一個「增加現金」的步驟，必須這麼做：「把你手上的錢省省地花，找到你的客戶，找到你的市場，確定損益表能存在，將損益表變實（即真正獲利），跨越第一個2.5年的死亡之谷。」隨著規模越來越大，則進入第二個步驟「深耕市場」：「要能夠將損益表變大，在自己的領域做到一米深、百米深、千米深，做到自己的品類王，做到自己灘頭堡裡的霸主。」第三個「調整經營體質」階段，則專注在經營管理、經營效率。

過去曾有經營事業失敗經驗的林明樟對「比氣長」深有體會，因此於2020年再度創業推出「GA黃金甲」保健食品時，就準備了7年的資本，確保這7年公司能正常營運。

會員思維：縮短用戶的心理距離

至於企業經營者應如何深耕自己的領域，林明樟建議要有「會員思維」，以客戶為中心。當多數人為了搶冷流量，透過廣告觸及、促銷等活動招攬客戶時，不妨好好經營既有的熟客、鐵粉，透過三個提問：「你最喜歡我們什麼地方？你最討厭我們什麼地方？如果你是創辦人，你會做什麼改變？」以便掌握自身的強項，調整經營體質，拉近與客戶的心理距離。

他以IBM的轉型為例：1990年至1993年間，原本的「藍色巨人」電腦大廠，連續虧損金額高達168億美元。當時新上任的CEO葛斯納（Louis Gerstner）從該公司1993年第一季的業績報告發現，公司大型電腦與個人電腦業務均表現不佳，但服務項目的收入卻有所增長。因此，葛斯納決定收購蓮花（Lotus）軟體公司，搶進軟體服務戰場，之後更將企業組織調整為以顧客為中心重組，讓公司的管理層由原本的9層減至4層。

林明樟表示，當時葛斯納帶了一組人大量地詢問客戶，了解到客戶最討厭的是服務慢，事情通知8個部門才得到協助，抱怨為什麼不能提供單一窗口？針對這些問題，IBM積極進行轉型，「葛斯納就是看到客戶可能想要什麼，以及他現在面臨的問題。創業就是在解決問題，你解決的問題越大，價值越高。」

透過組織重組，組織能對外界環境得以做出迅速的反應，葛斯納的管理模式，被認為是90年代之後，最重要的組織變革與管理創新之一，將企業界的思維從「產品中心」轉向「客戶中心」。

林明樟建議：「永遠面向客戶，花更多的時間跟鐵粉聊天，不重要的事情則採取外包。」他舉例，這幾年社群平台的演算法一直改變，可以外包讓專人協助公司操作，省下來時間做更重要的事情，如核心產品的研發或會員服務，他強調要永遠專注在能夠「不斷積累競爭力」的事情上。

整體而言，林明樟建議中小企業的老闆不要什麼都管，他認為控制一些小的費用，如水、電、衛生紙、便當等並不重要，「管到後面，員工都不做事了。你一直去盯財務、會計人員盤點資產，它也不會影響到你經營事業會不會輸。」他誠心建議企業老闆應該要花心力在損益表，要努力增加營收，增加毛利率，要抓大放小，不要做小數點以下的努力。

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作者：黃冠華

出版社：商業周刊出版

類別：經營管理、領導、自我成長

出版日期：2022年5月12日

村莊旁的深山裡，住著一條惡龍，惡龍每隔一段時間就會下山，到處破壞莊稼、搶奪食物、搜刮村民的金銀財寶，傷人吃人！村民不勝其擾，最後和惡龍達成協議，年年貢獻牲禮，來換取平安度日。

有一個少年，從小在山邊被惡龍蹂躪的村莊中長大，在成長的過程中，看著村民受盡苦難，他最大的願望，就是成為屠龍勇士，殺掉惡龍。雖然村子裡，每年都有自告奮勇出征的屠龍勇士，但這些勇士從來沒有人成功生還、凱旋歸來。

少年勤練武藝，摩拳擦掌等著自己長大準備好的那一天。到他十八歲，覺得自己已經準備好，是時候了！便背上行囊，帶上武器，跋山涉水出發去找惡龍算帳去！

經過三天三夜，終於找到惡龍歇息的洞穴，恰巧惡龍在山洞裡趴在掠奪來的金銀財寶上午睡，他心想機不可失，拔出大刀衝進去，手起刀落，一出手就砍下惡龍的頭。他手提著惡龍的首級，眼睛看著這些財寶，縱聲大笑！慢慢的，少年身上竟長出了鱗片……

原來，過去這些年來，屠龍勇士們，都成功殺掉了惡龍，但，同時也變成下一隻惡龍……

這是一個在東南亞流傳的預言故事，其實非常適用於新創事業。不管在哪一個產業，為了反抗大企業壟斷市場，總會有新的英雄揭竿而起，創造出新的機會和項目。但隨著市占率及規模慢慢擴大，新項目從絕對少數，慢慢變成主流，就像那殺龍的少年一樣，隨著歲月成長，慢慢變成那個自己當年處心積慮想要打敗的大魔王！

精釀啤酒是對應於商業品牌啤酒而生的非主流啤酒，但是當越來越多人喜歡這小眾口味時，當年的精釀啤酒，就變成新一代的商業啤酒。

長久以來，訴求小農直營的農產品，因為受到大家的喜愛，規模和客戶急速擴大，最後不得不和過去所挑戰的大型產銷商一樣，開始建立產銷體系，甚至規模超越了比原來想要打敗的那個舊體系還要更大。

甚至連高舉反政府、反統治的占領華爾街運動，也因規模擴大到難以溝通的狀態，最後也不得不成立了他們最討厭的「政府部門」，來協調資源，統一活動訴求。

這些都是屠龍少年變成龍的故事（其實龍沒有好壞，「惡龍」只是故事裡的說法），或許很多人會問：那我們該怎麼辦？難道要堅持理想做小眾，然後一輩子不要長大？

這個解套心法，如果用執政黨與在野黨來比喻，大家就懂了。無論你執政或是在野，如果你的心裡念茲在茲的，真的就是人民優先，那無論執政或在野，都會令人尊敬。

同樣的，如果你一直保持著創業的初心，無論規模多大，都能莫忘初衷，知道你當年是為何創業？是為何而戰？那擺脫屠龍少年的循環詛咒，指日可待！

（以上節選自《讓別人贏》Part 2〈天使投資篇〉第134頁～第137頁）