醫療診所與傳統產業一樣，逐漸意識到吸引新一代消費者的重要性；對中醫診所來說，更面臨產業轉型緩慢的困難。新北市健保服務量前5%的中醫診所「六福堂」，是家喻戶曉的老字號中醫，正積極於品牌塑造與數位轉型。

「杏樹醫務管理」創辦人，也是「六福堂中醫」執行長吳宇恩，談到產業轉型的挑戰表示，台灣醫療產業，在衛福部管轄下，以病人健康利益為優先，不能以營利為目的，因而導致醫療產業的經營模式，不若公司組織有相對成熟的內外部治理手段，其中中醫因為健保預算配給相對薄弱，也沒有太多資源培養跨領域溝通的人才和機會。

11年前接下六福堂時，吳宇恩剛從交大電子物理系畢業，尚未了解中醫大環境的挑戰。當時六福堂每年虧損約400萬，父親正在考慮是否停損出場。要不要接手？吳宇恩考慮良久，他不是醫師，沒有臨床背景，也對經營管理、品牌行銷一知半解。然而自小在中醫診所長大，沐浴在中草藥和診療室中的經驗讓他決定接下這個挑戰。

▲六福堂中醫診所入口。杏樹醫務管理提供

接手六福堂》一手改造品牌、設計櫃檯

回顧六福堂的歷史，民國80年就已創立，初期是一間街邊診所，憑藉早期健保制度的紅利，迅速累積病患數量，後因為健保便利，中醫利用率大幅提升，產業競爭者隨之變多。

2014年吳宇恩接手，他帶著健保卡掛遍台北市指標性的診所，去體驗流程和服務，並且排滿課程，從零開始自學。當時六福堂環境老舊，長期沒有目標，於是他從看診動線、品牌標示（logo）開始調整，甚至動手設計櫃檯陳列、宣傳立牌，憑一己之力建立診所的目標，「當時就像補丁一樣縫縫補補。」他比喻。

吳宇恩收集病患需求，和中醫師大量溝通，試圖改善原有陳舊的體系。只是和不同角色對話，耗費吳宇恩不少心力，為了讓不同專業領域的工作同仁能夠信任，連簡報都要反覆練習。一線人員負責看診、執行服務，當時沒有團隊，他身兼管理、行銷、財務，必須快速成長。

好消息是每年赤字400萬終於止損，第一年結算剩下一萬塊。理工的思考背景，讓他懂得「將複雜問題簡單化，簡單的問題系統化，系統的問題自動化」。

過程並非沒有挫折，「當時對品牌的觀念很薄弱。」吳宇恩曾在診所隔壁嘗試開了一間漢方飲料店，以為中醫可以結合飲食，藥食同源思維或許能夠互通。然而，不同產業的消費族群和場景不同，品牌要溝通的內涵遠比想像更深層。

一年半後，飲料店無意外收起來了，寶貴經驗讓吳宇恩開始用不同角度看待醫療產業。他明白，找出既有受眾真正的需求，自身提供的服務真正被市場需要，診所自然會向上發展。

▲杏樹醫務管理重塑品牌包括服務流程和空間動線。葉俊宏攝影

轉型起點》重塑品牌與服務流程

中醫診所眾多，如何做出「差異化」，是吳宇恩很快就意識到的問題。2017年他開設杏福堂中醫診所，專治婦科、內科，當時的目標是在三重區精準聚焦婦女需求。

也是此時，他開始關注中醫診所病患更多面向的看診需求，發現退化性疼痛或代謝症候群的病患，反覆回診、就醫，卻未能逆轉病症，根本原因是生活型態造成，缺乏有益生理健康的飲食習慣和作息。

2020年吳宇恩整併兩間中醫診所，創立「杏樹醫務管理」。轉型從重塑品牌識別開始，找來曾打造恆隆行概念店、新光三越櫃位的陳易鶴，將形象改頭換面。他強調，接手以來就把診所視為服務品牌，不是單純的醫療場所。除了打造識別系統以強化六福堂的專業形象，也重新設計服務流程及空間動線。

品牌改革帶來初步成效，團隊了解步入超高齡社會的台灣，民眾需要一套良好的健康促進計劃，不能只在醫院裡才能多科會診，要在生活圈取得整合服務。

於是吳宇恩收斂出杏樹的目標，應該從醫療系統往前端推展，成為「傳遞現代運動科學及營養知識，為民眾建立良好生活型態的平台」。至此，六福堂開始擺脫傳統診所的格局，逐步轉型，並往數位化的方向前進。

▲六福堂LINE呈現品牌風格。手機擷圖

導入LINE數位化》疫情期間接診上萬

六福堂的數位轉型，是從LINE官方帳號開始。吳宇恩表示，杏樹曾投入資源做APP，建立預約功能，但無法即時通訊，他認為效果不佳，和病患的關係如同隔一層山。

他提到，當時診所排程混亂、人力吃緊，於是2021年起，開始與「AlleyPin 翔評互動」合作，導入LINE官方帳號，將LINE設定為微型官網。看準台灣使用LINE人口眾多，透過LINE進行預約、回診通知門檻不高，甚至可進行視訊門診、健康問卷，無論幾歲的病患都能上手。

吳宇恩提到，疫情期間傳統整復被迫暫停，診間看診人數一路腰斬，將近一半營業額蒸發。最後能夠順利挺過疫情，就是靠數位系統一對一視訊看診，再連結到每個病患的病歷系統，三、四個月就接收超過一萬名確診者，「沒有線上系統，只靠電話不可能辦到。」

能接這麼多患者，吳宇恩強調是因為做了一個決定：不賣自費水藥的清冠，只做公費線上診療。診療後才評估適不適合用藥，而不是大量販售自製水藥，「這是我們的價值選擇。」

因為專業把關，建立醫病信任，並用數位工具留下患者資訊，疫情結束後持續回診的人次，每個月上看4,000。可知數位化不只是輔助工具，也是業務成長的引擎。

▲六福堂門口貼著夏季三伏貼的QR-Code資訊，路過可撕下帶走。葉俊宏攝影

強化醫病互動》AlleyPin系統優化看診流程

杏樹導入AlleyPin的「1.Talk醫點通」醫病互動管理系統，一線人員的負擔因此降低，不用一直分心接電話、通知回診。例如：看診前隨時可以線上掛號預約，看診中可以查詢叫號進度，不用擔心過號問題。

看診後AlleyPin系統還會針對不同年齡、性別病患分眾推播，傳送相應的衛教資訊。吳宇恩舉例，中醫傳統療法三伏貼，是利用一年中最炎熱的三伏天，透過藥物刺激穴位驅寒，一年要貼六次；患者來貼一次，系統會陸續提醒下次的回診時間。

他還設計三伏貼互動小遊戲，透過LINE發送給經痛、過敏性疾病、虛寒體質等三類精準受眾，讓他們認識自己的體質，再了解建議的治療方式。因為LINE的標籤功能，可以依據不同的詢問內容分眾標籤，以利日後群發資訊，提供所需不同的資訊。

達到中醫文化推廣的作用之餘，也有效完成行銷，都是在串接AlleyPin系統的LINE上完成，吳宇恩強調：「LINE的互動過程，要呈現品牌的人設，必須符合杏樹的品牌形象。」因此，杏樹在選單的圖文設計、用字遣詞，都保有想呈現的特質。

▲吳宇恩（前排坐者）與團隊參與肌力與體能訓練。杏樹醫務管理提供

突破傳統》提升醫療與健康教育服務

訪談中吳宇恩不斷提及，中醫跳脫「痛了才來」的被動模式，成為保健身體、生活調養的一部分，是他近幾年的核心理念。

接手前，六福堂每個月大約僅1,000人次看診，目前看診人數超過三倍，一年達4萬人次。為落實轉型理念，吳宇恩專注深耕體能訓練。他從自身做起，成為肌力和體能訓練博士何立安的學生，和團隊夥伴在「怪獸訓練」進修長達三年，也將所學用在診所病患，協助強化肌力、逆轉衰弱。吳宇恩看起來清瘦，卻訓練有成，他笑著說：「不要看我這樣，70公斤可以負重體重的2.5至3倍，這是長期訓練後被開發出來的結果。」

他表示，功能完善的中醫運作系統，包含中醫診所、傳統整復、漢方藥鋪、肌力與體能訓練。杏樹醫務管理目前是8人團隊，編制中包括服務流程設計、專案管理、中醫醫療研發、醫材統管和公關單位，目標就是以中醫為基礎，結合營養科學、肌力和體能訓練，推動生活型態傳統醫學，幫助里民更加健康強壯。

透過杏樹醫務管理的整合，六福堂已與傳統中醫診所大相徑庭，不少患者來看診，除了獲得醫療診斷，也開始關注生活型態的改善。吳宇恩透露，透過數位化協助，杏樹可以省去重複性工作，將心力與時間投入在提升病患的身體狀態，讓看診的人在醫療與健康教育，都能獲得更全面的支持，也期許杏樹可以成為超高齡時代，幫助台灣民眾健康強壯的重要推手。

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管理就醫流程、釋放醫護人力 AlleyPin助診所提升醫病關係

就像訂餐廳、進門點餐、結帳的過程，預約看診、掛號、提醒回診，也可以在手機上就搞定。

看準全台診所林立，服務體驗成為診所越來越重視的環節，醫療科技公司「AlleyPin翔評互動」提供醫療院所數位轉型的解決方案，目前協助超過1,500家診所，提升醫療產業的服務效能。

「AlleyPin翔評互動」創立於2017年，目前主要有三項產品，包括：醫病關係管理系統「1.Talk醫點通」、醫病媒合平台「PinMed品醫社」，以及為院所品牌營運操盤的「醫療品牌顧問」。

AlleyPin共同創辦人暨執行長周翊軒，有超過10年的軟體開發經驗；另一位共同創辦人羅偉誠，目前擔任營運長，他表示起初看準診所的「看診旅程」需要被優化，因此決定打造一套從病患預約、診間互動到回診提醒的全流程管理工具，也是AlleyPin的第一項產品「1.Talk醫點通」。

▲「1.Talk 醫點通」產品服務使用情境。AlleyPin提供

創業機緣》從改善Google評論到牙醫診所

這是一段從觀察「病患與診所的互動痛點」開始的創業旅程。羅偉誠表示，讓醫療服務少一點摩擦、多一點溫度，是診所必須經歷的數位轉型之路，也是他的創業初衷。

AlleyPin是從改善網路評論開始，創業團隊最初並非瞄準醫療市場，而是協助中小型服務業優化包括Google評論（Google Review）在內的網路評價。對中小企業來說，口碑是相當重要的，希望可以透過主動的方式，讓企業的Google評論變得更好，帶動外部的外顯效應；並且透過評價機制，主動了解消費者的狀況以進行改善。

AlleyPin早期的客戶其實不是診所，而是一家律師事務所。透過系統化的回饋機制，讓使用者在服務結束後主動留下正向評論。

▲羅偉誠起初看準看診旅程需要被優化，決定打造全流程管理工具。葉俊宏攝影

大約經過三、四個月，羅偉誠發現，診所更需要這樣的工具，於是轉向醫療產業，從牙醫診所切入。選擇從牙醫市場開始，純粹因為初期身邊有幾位牙醫朋友都很感興趣。另外還有兩個考量：一方面是量體大，全台約有2萬5,000家診所，牙醫就占了將近29%，走在路上很容易遇到牙醫；另一方面也是因為牙醫看診的流程清楚，相對規律，適合導入系統試水溫。

▲「1.Talk醫點通」提供從健保掛號到自費預約管理的數位化解決方案。AlleyPin提供

專注醫病關係》打通線上到線下的預約之路

「我們是在重構一個診所的營運系統。」羅偉誠說。這個「病患關係管理」（Patient Relationship Management，簡稱PRM）平台，就是「1.Talk醫點通」。

過往為避免牙醫師的時間空轉，櫃檯人員要花很多時間打電話確認預約、提醒到診，耗時費力，成效也不一定如預期。不同於傳統掛號系統，「1.Talk醫點通」以病患為核心設計，從病患搜尋診所、完成預約、接收提醒，到看診後的滿意度回饋、個案追蹤，就診旅程都被納入系統化流程。

「我們切成看診前、看診中、看診後三個階段去思考。」舉例來說，看診前除了預約提醒，系統會根據不同診所的預約型態彈性調整。牙醫通常採時段預約，如早上10點、下午3點；西醫、家醫科則多用序號掛號，病患拿的是「第15號、第28號」這種格式。1.Talk可以同時處理不同型態，還能因應混合診所的雙軌運作。

▲AlleyPin翔評互動團隊合照。AlleyPin提供

羅偉誠指出，1.Talk平均每個月可以為診所省下200至400通赴診提醒電話，很大程度優化了預約效率，最終帶動近八成的病患回診率。

看診後的服務也不馬虎。以HPV疫苗為例，病患須於特定時間完成三次施打，過去診所難以確保病患完成療程。導入個案追蹤模組後，系統會在不同階段自動發送提醒，疫苗或藥品到貨再提醒病患預約，並附上預約連結，病患不用白跑一趟，護理師也無須親自花時間溝通。

羅偉誠表示，訊息發送結合LINE與簡訊兩大通訊管道，根據不同病患的偏好可以靈活調配。「1.Talk醫點通」與LINE官方帳號、院內病歷系統做整合，病患對LINE本就熟悉，推動更易上手。「我們和LINE是官方技術夥伴，所以能做更深入的整合，例如用通知型訊息取代傳統的簡訊，既能降低診所成本又能提升送達率。」

1.Talk推出初期，反饋比預期更熱烈，羅偉誠提起某次印象深刻的經驗：「院長發現櫃檯每天光是接電話，幫病患確認預約時間，就要花掉一個小時，於是當機立斷導入系統，三個月內全面改為線上預約。」羅偉誠笑著說，甚至有一位院長週末突然打電話過來，說自己「嚇到了」。

整合力與模組化設計，「1.Talk醫點通」構築的是診所的PRM，不只是一套工具，也成為日常營運中的數位中樞。

▲AlleyPin辦公室滿滿植栽。葉俊宏攝影

突破撞牆期》B2B跨足B2C的困境

「1.Talk 醫點通」在診所端逐漸站穩腳步，AlleyPin團隊思考要把這樣的服務延伸到病患端，於是推出「PinMed品醫社」，目標打造一個結合健康衛教內容，讓民眾能快速搜尋、篩選診所，並直接預約的醫療平台。

然而經營一段時間，羅偉誠發現這個商業模式並不成立。原來設定的B2C（Business to Consumer，企業對消費者）平台，對診所而言不是剛性需求，在社群媒體發達的時代，診所早就有多元的曝光和預約管道，病患未必會在「PinMed品醫社」實際進行預約。

不論是靠廣告變現，還是依預約抽成，都相當難成立。羅偉誠坦言，更重要的是，團隊在本質上更熟悉B2B（Business to Business，企業對企業）的經營。要轉換做一個社群、內容與流量的平台，對團隊來說是另一套遊戲規則。

此後，AlleyPin意識到平台的真正價值不在流量，而在底層能把資料打通的能力。羅偉誠重新定義「PinMed品醫社」的獨特性，在於能將民眾在平台上的預約請求，直接寫入病歷系統，這是其他平台難以做到的整合能力。

他改以B2B模式，思考「PinMed品醫社」作為一個聚合器，與有就診通路需求的藥廠、保險公司、醫美設備商等建立合作。對診所來說，平台可以帶來新病患；對其他企業來說，可以追蹤從線上導流到線下就診的真實路徑。

舉例來說，不少醫美設備商會在廣告中列出合作診所，提供消費者選擇就診，但無法知道誰真正去預約，這些認證診所沒有任何追蹤機制。透過「PinMed品醫社」，每一筆預約都能被標記來源，成為一條看得見、可追蹤的病患旅程數據。

▲AlleyPin獲2024日本Good Design優良設計獎。AlleyPin提供

跨國布局》進軍日本診所市場

重新聚焦B2B後，AlleyPin產品邏輯變得更清晰。截至目前，AlleyPin已服務全台超過1,500家診所，最初以牙醫科為主，目前擴展至中醫、西醫與自費診所，也跨足皮膚科、家醫科、婦產科等科別。羅偉誠表示，這樣的成長來自產品功能的完善，過程中團隊必須深入理解不同診所的需求，進行模組化的彈性設計。

「我們把系統比喻成『樂高』，診所根據自己的狀況，組出合適的解法。」舉例來說，身心科、婦產科需要進一步的個案追蹤與情緒關懷工具，都被AlleyPin納入系統模組中。

在台灣打下穩固根基之後，AlleyPin在2024年正式進軍日本市場。2024年10月AlleyPin完成250萬美元A輪募資。領投的「基石創投」曾對媒體表示，AlleyPin不僅具備執行力，更對診所的實際需求有深刻理解。

羅偉誠認為，海外發展首選日本，是因為日本和台灣同樣擁有高密度的診所制度與全民健保，結構相近。然而推進過程中的文化差異，也帶來不小挑戰。

「日本在看診前非常重視事前準備，一定要填寫詳細表單。」羅偉誠指出，「台灣人通常會臨時走進診所，沒有事前填寫病歷表的文化。」看似小細節的差異，直接影響系統設計與病患流程體驗。

此外，日本用戶對資訊透明度與視覺介面也有高度要求。「我們發現日本偏好長頁面，你要把所有資訊寫得一清二楚，但台灣人習慣簡潔、快速瀏覽。」AlleyPin於是重新設計UI（User Interface，使用者介面）、UX（User Experience，使用者體驗），從視覺呈現到語言風格全面在地化，並重寫功能導引說明，以符合日本診所與病患的期待。

目前在日本已有超過30家診所導入AlleyPin系統，團隊也正與當地電子病歷系統商進行整合。雖然進展較慢，但羅偉誠很有信心，畢竟病患體驗與診所營運的數位需求，必定是全球共通的語言。

強化市場競爭力》「醫療品牌顧問」提高轉換效率

此外值得一提的是，醫療體系中最重要的就是信任和隱私問題，AlleyPin目前是台灣少數同時取得ISO 27001（資訊安全管理）與ISO 27701（隱私資訊管理）雙國際認證的醫療科技新創公司。

針對診所的痛點開發服務，AlleyPin還有一項醫療品牌顧問服務。從2021年開始，AlleyPin建立一套為醫師量身打造的醫療品牌形象素材，從品牌定位、療程溝通到曝光路徑，並布局LINE官方帳號、官方網站和社群等曝光通路；沒有行銷資源的診所，在整合「1.Talk醫點通」預約模組同時，也能接軌最後一哩路，提高轉換效率。

羅偉誠補充表示，「醫療品牌顧問」目的就是擴展營收來源、強化市場競爭力，目前已經累積超過150件醫療品牌專案，包括牙科、美容醫學、大腸直腸專科、皮膚科、骨科、泌尿科等科別。

▲AlleyPin至今已服務1‚500家診所。葉俊宏攝影

心態與習慣的轉換》醫療診所數位轉型起步困難

AlleyPin至今已服務1,500家診所，牙醫占了約600家。「比較難挑戰的是婦產科，尤其產科更為複雜」，像是寶寶的X光片，要整合在既有服務中確實相對較困難。

▲羅偉誠強調，醫療診所導入數位系統不只是技術問題，更重要是心態與習慣的轉換。葉俊宏攝影

至於業務開發端遇到的困難，羅偉誠也強調：「功能再強，如果沒人用或用不好，那都是空談。」醫療診所導入數位系統，不只是技術問題，更重要是心態與習慣的轉換。

羅偉誠指出，在客戶成功案例中，有幾類特別願意嘗試。其一是開業初期的診所，因為和鄰近已累積既有受眾的資深診所相比，必須提供更多新的價值，貼近民眾的需求；另外則是開業多年想要轉型的診所，例如想從健保類型的服務，提升到提供更多自費醫療的選擇，在服務流程上就和健保不同。

他舉例，有一家位於雲林的婦產科，正值二代接班的關鍵時刻，年輕院長選擇不自建官網，而是和AlleyPin合作，透過LINE官方帳號打造簡易、即時、貼近使用者習慣的微型掛號系統；當時甚至訂下KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標），要團隊在三個月之內，把櫃檯預約完全轉成線上。最終成功關閉電話預約，讓現場人力可以更專注在照護與諮詢。

對於正在考慮數位轉型的診所來說，羅偉誠建議可以考慮從小事做起，例如如何讓病患自己查詢預約，或讓LINE提醒取代電話通知。在人力資源緊縮的時代，一個小小的調整，就能釋放大量資源，也讓病患體驗向前邁進。

創立將近10年，AlleyPin作為醫療數位服務的領先品牌，致力於提供不同診所，用不同方式組裝出適合自身需求的「數位醫療服務」，無論是串接LINE，整合Google Map導流，或是擴大自費項目，提高個案追蹤的接觸點等，用系統取代紙本、用自動化釋放人力，都圍繞著讓醫療的本質──以病患為中心，不斷試錯、升級服務。

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如果你是年薪百萬、診所經營穩定的牙醫師，會走入充滿風險的創業戰場嗎？對「台灣牙e通」創辦人陳欽章來說，創業並非人生偶然，而是為了解決難題自然而然所做的決定。

創立於2016年的「台灣牙e通」（以下稱「牙e通」），是橫跨牙材採購、牙科課程、雲端診所管理系統、AI應用牙科影像分析和診療應用的軟體公司。2022年落成的全球企業總部位於台北市羅斯福路，鄰近台灣大學校本部，是全台首間複合式的數位牙科總部，集結AI研發中心、星創牙科、牙科課程教室、攝影棚和辦公室等場域，空間設計充滿未來感，創辦人暨執行長陳欽章指著天花板穹頂表示：「這是我們的『牙科宇宙』。」

▲台灣牙e通創辦人暨執行長陳欽章特別介紹穹頂的宇宙設計。葉俊宏攝影

創業特質》行動力滿分 感受市場龐大需求

2024年10月，日本東京都政府提供8個海外新創補助，台灣僅有兩家企業，就包括牙e通。今年營收預計上看400萬美金，不斷驗證產品與服務實力。

回顧創業動機，陳欽章充滿能量，提到自己愛玩社團、點子豐富，從學生時期就是個行動力滿分的人，會為了幫系上棒球隊籌措經費，騎腳踏車接送全民英檢考生，再收點費用。

陳欽章念兩次大學，念完台大土木系後重考進入中國醫藥大學牙醫系，期間不僅當家教、兼職，還自學電腦繪圖，成立小型工作室，幫系學會設計並製作紀念品。當時就開始一邊做品牌，一邊學習和供應鏈溝通。

念牙醫系時，很早就確定要自己開診所，寒暑假到學長的診所實習，在準備開業的過程中，首次體會到牙醫師臨床之外的另一種痛──牙材採購、報名課程、聯繫廠商，全都依賴線上表單，效率低又繁瑣。

當時他想，為什麼買牙材要跟20家廠商聯絡？用Google表單團購個資都看得一清二楚，報名課程還要中午跑去郵政劃播排隊繳費，不能像電商平台有帳號、有購物車，可以一鍵付款？

▲台灣牙e通全球企業總部包括實體課程教室。葉俊宏攝影

憑著這個想法，2015年3月陳欽章成立臉書社團，「本來是先定下老師固定時間來上課，我揪20人再找老師來，反過來操作。」結果一個月就吸引超過500名牙醫師加入，他第一次感受到市場龐大的需求，原來不只有自己覺得麻煩。

▲牙醫師需要不間斷學習新知，牙e通提供各階段課程。官網擷圖

全雲端系統》牙材團購、課程直播、再到牙科HIS

全台灣目前有超過7,000家牙醫診所、16,000名牙醫師，牙醫師每隔一段時間就需汰換設備，還要不斷上課進修，「但是課程通常開在夜間或假日，熱門的費用高，想搶還不一定搶得到。」

從臉書社團，邁向商業模式化的產品，陳欽章找來高中同學幫忙架設網站，2016年正式成立公司。

2016年到2018年三年間，陳欽章持續推出自製線上課程，起初用臉書直播，後來也進棚製作高品質節目。他表示，這些服務在牙醫產業都沒有先例，牙e通幾乎是定錨，決定相關服務的合理價格。

由於精準打中牙醫師的需求，牙e通目前註冊會員數已超過8,000人，約占台灣牙醫師50%，成為全台最大牙科資訊整合平台。

然而，真正讓牙e通貫穿產業，來自陳欽章的一個關鍵洞察：「牙科診所的核心不是器材、不是課程，而是管理系統。」因為台灣有健保，因此幾乎每家診所都有系統，系統是牙醫師每天打開電腦一定會看到的畫面。

2018年，陳欽章決定開發牙科雲端管理系統，由於原先的系統大多介面不夠現代化、使用流程不符情境、系統沒上雲端等痛點，讓他看到機會。然而該如何切入？他做了關鍵決定──自建團隊，「我認為這是創業以來很正確的一步」，也是從提供解決方案，轉向產業基礎建設的轉折。

「其實我一開始也想找現成系統合作。」他笑著說，只要提供想法就好，「但因為技術或財務等原因，最後決定自己來。」

▲牙e通開發「dentallHiS」雲端系統。官網擷圖

這套名為「dentallHiS」的雲端系統，從約診排程、病歷紀錄、費用結算、回診追蹤到健保申報，進一步加入AI分析與顧客管理模組，全由牙e通內部設計開發。「dentall」是dental加all，表達了牙e通整合牙科領域的野心。

與既有HIS（Health information System，醫療資訊系統）的差異就在於台灣現有醫療管理系統仍是Server-based（伺服器型），不利於AI或數據應用。「我們是唯一全雲端架構的牙科系統，可以率先導入AI標籤病人行為，做後續行銷，未來也能無縫對接保險審核系統。」

▲2024年獲得BSI數位信任精銳獎。台灣牙e通提供

商業核心》一條龍整合服務 打造牙科宇宙

以這套雲端系統為商業核心，使用者的終身價值大幅提高。學生時代建立的帳號，從準備國考，再到成為牙醫師後的臨床採購、開業診所管理，可以用同一個帳號串接。

一條龍的整合策略，來自他身為牙醫、系統用戶的雙重身分。「我知道臨床現場的每個環節怎麼運作，所以能設計出對牙醫師有幫助的服務。」

牙e通鎖定即將開業的牙醫師、新進診所，使用原有HIS的牙醫診所，牙e通也能協助全面轉移。目前使用「dentallHiS」的診所在台灣突破70間，「今年新增的用戶，數量已經超過前三年的總和，有明顯成長。」然而距離全台超過7,000家牙醫，還有很大的拓展空間。

陳欽章提到，牙e通的產品邏輯就像一個行銷漏斗，已具備提供精準受眾需求的實力，也有既有用戶名單。「最上層是教育，像國考複習平台；中層是採購，提供診所營運的日常需求；最基礎的底層是HIS系統。一旦接上管理核心，其他模組就能全部串接。」

▲從學生時期就相當活躍、充滿點子，創立牙e通只是順勢而行。葉俊宏攝影

深耕海外市場》獲東京都政府補助 從一人團購到走向海外

因為台灣市場規模不大，加上軟體沒有使用上的地域限制，陳欽章早早布局出海。初期瞄準東南亞和日本市場，越南診所已經落地經營5年，除了成立分公司和牙科示範診所，dentallHiS也導入超過20間診所，協助越南診所開業和數位化。延伸的AI產品dentall.ai目前已累積導入30個國家。

陳欽章指出，東南亞當地的數位轉型還在很早期的階段，牙e通的優勢就是把台灣的成功經驗複製到東南亞，未來也會持續深耕東南亞市場。

至於日本市場，也是這幾年著重的核心。陳欽章表示，日本與台灣環境的差異在於，日本的牙材採購、課程已經有很多廠商，規模甚至達百億日幣；但系統缺乏串接，AI服務和系統整合是台灣的強項。台灣牙e通取得東京都政府一億日圓補助後，也準備在當地成立辦公室。

這樣的拓展策略，源自陳欽章從學生時期就相當活躍的性格，創業後仍積極參與亞太牙醫學生聯合會，對各個市場的熟悉，也與日本、韓國、越南、馬來西亞等地的牙醫學生會建立深厚連結。陳欽章熱情地說：「我有點像他們的指導老師，每年都跟他們開會、培訓組織能力。」透過不間斷的耕耘，牙e通已經在亞太地區、日本當地打開知名度。

▲「dentall.ai」系統可詢問健保代碼問題。官網擷圖

產業願景》AI輔助＋保險公司合作 目標上市

有了核心系統，牙e通又把眼光投向更大的發展應用，特別是醫療人工智慧（AI）。2021年開始，團隊開始研發診斷型的診斷型的AI，作為串接的新功能。甚至打算結合保險公司，實現診療自動理賠。

▲「dentall.ai」系統可一鍵快速生成治療計畫。官網擷圖

智慧診療的「InsurDent」系統，可以即時分析X光片、病人病況，不僅能自動產生診療計畫，快速協助牙醫師做治療建議，還有X光片自動標示功能，幫助診斷齲齒、牙周病等病灶。

陳欽章舉例，針對X光上骨頭的高度，可以判斷牙周病嚴重程度，「過去判斷牙周病，依據的是醫生的經驗，缺乏量化的指標。」因為牙周病和糖尿病一樣，是難以根治的長期慢性病，除了AI輔佐判斷，也需要數位化的病歷系統，才能更準確追蹤病情。

InsurDent還用於保險理賠，目標是加速理賠流程。台灣自費手術後的理賠流程相當繁瑣且曠日費時，病人需先支付費用，保險業務員再拿著診斷證明四處奔波，也缺乏標準化。他指出，AI能產生診療報告，協助保險公司迅速評估理賠需求，縮短理賠時間。

InsurDent推出後，成為牙e通獲得投資界高度關注的主因，也預計會成為進軍資本市場的敲門磚。「我們目前在跟新加坡、日本幾家保險公司談合作，未來也可能計畫到美國上市。」

▲陳欽章至今仍持續看診。葉俊宏攝影

提升醫療品質》投身新創不放棄看診

牙e通的「牙科宇宙」因AI發展得以啟航。2022年後，牙e通的年營收中一半來自醫材採購平台，台灣約有8,000位會員，也整合超過150家供應商，是業界唯一能整合供應商能力的牙材採購平台。

「原本是課程營收比較高，2022年出現交叉。」陳欽章分析營收分布的轉變，來自牙e通開始把採購整合成企業服務。他提到，真正會大量採購的用戶，是把帳號交給助理下單的診所院長，於是他們設計一套帳號機制，其中的權限包括能查看採購狀況的院長、可以下單的採購人員、可以看帳的會計。

個人牙醫師通常是受僱醫師，會購買高品質、高單價的設備，但是設備不易損壞，購買頻率不高。而診所作為企業單位，要負責整體運作，採購各種耗材，因此企業帳號就成為長久穩定、回購頻率高的訂單來源。

▲牙e通團隊約70人。台灣牙e通提供

回顧診所開業到建立新創企業，陳欽章從不覺得自己哪一天「正式」創業，其實就只是一個「想解決問題的人」。現在他已從診所院長，成為70人團隊的企業創辦人，也持續規劃首次公開募股（IPO）。

事業繁忙會不會因此放棄臨床工作？他笑著搖頭：「我不是因為牙醫做不下去才創業。」目前陳欽章仍然保留每週5診的看診時間，一來維持臨床敏感度，二來確保自己是產品第一線的使用者，能隨時進行優化。陳欽章的「牙科宇宙」，目標一直是「持續提升醫療品質，解決牙醫師職業生涯的痛點」。

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書名：《懷疑思考：認識偏誤，駕馭資訊與情緒，破框進階，提升你的核心競爭力》

作者：岡 佐紀子（おか‧さきこ）

譯者：謝敏怡

出版社：星出版

類別：職場工作術、思考邏輯、決斷、創意

出版日期：2025年6月25日

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隨著工作技能的提升，公司對我們的要求越來越高，必須處理的問題也越來越複雜。

比方說，公司提出的任務可能是：帶領新商品的開發專案、處理問題員工，或是改善職場環境、降低離職率等等。

然而，每一項任務背後的因素錯綜複雜、彼此影響，並不存在著「只要這樣做，凡事都能迎刃而解」的萬靈丹。因此，在遭遇挫折或困難時，大部分的人的思考都會陷入停滯，因為不知道該從何做起。

當思緒混亂、思考陷入停滯時，內心很容易出現上一章介紹過的「我做不到！」的「放棄犬」，或是「這跟我無關」、「失敗了也不是我的責任」的「漠不關心犬」。

近年，許多公司都面臨高離職率的問題，甚至有新進員工在進公司的第一年就表示「想辭職」。

離職率高，迫使企業必須不斷招募新人、補充人手，但是受到少子高齡化的影響，要找到合適且優秀的人才變得越來越困難。

造成高離職率的因素確實因公司而異，但是少子高齡化和勞動力減少等社會整體條件，也是讓問題變得更加棘手的原因。事實上，「這個問題是大環境使然，不是說改就能改的」，或是「離職率高，不是只有我們公司才有的問題」，有這類想法的公司不在少數。

不過，仍然有不少企業針對高離職率的現象提出懷疑：「離職率真的無法降下來嗎？」「難道沒有方法可以改善離職率嗎？」藉由深入調查高離職率的原因，成功降低離職率。

許多金融機構開始著手分析離職率高的原因，包括調查員工為何離職、離職後的去向等等。其中，第1章曾經介紹過的山梨中央銀行就是其中一例。

據山梨中央銀行的調查顯示，許多員工離職的主要原因是認為：「跳到其他產業，能夠獲得新的知識和經驗。」此外，也有部分離職員工對於當初離職的決定感到後悔。

為了解決高離職率的問題，山梨中央銀行把只知道金融業生態的行員，送到與金融業完全無關的產業短期派駐，例如：畜牧業或葡萄果農等等地方。

對一直以來只從事銀行業務的員工來說，能夠接觸完全不同產業的工作非常新鮮，也為他們帶來轉換心情的機會。而且回到銀行之後，他們也能針對曾經接觸過的產業提供顧問服務。透過這樣的經驗，員工不僅累積了金融界以外產業的知識，也拓展了自身的技能價值、創造出更多的職涯選擇。

另一家公司則是舉辦了「離職員工交流會」，他們將「離職」改稱為「畢業」，讓仍然在職的員工與已經離職的員工進行交流。

一般來說，大家或許會認為：「舉辦這種活動，會刺激仍然在職的員工，讓他們也產生離職的念頭吧？」然而，實際結果卻完全相反：員工在交流會上獲得了資訊，反而大大提升了他們的工作動力。

還有其他企業則是推出了「歡迎回鍋制度」。他們發現，部分員工在離職後感到很後悔，便向這些員工傳達「歡迎回來！」的訊息，並在內部建立良好的接納機制。

結果，許多離開公司的員工，帶著在外頭累積的經驗回鍋，不僅補足了人力，還為公司帶來了其他業界、業種的新知識與觀點。當然，離職率也因此降低了。

一般來說，企業對離職員工的態度往往是：「離職的傢伙是叛徒」、「離職的人就隨他去吧！」但這些企業卻選擇懷疑這些既定觀念。

而且，他們在探究員工離職的原因時，發現「其實有些人離職後感到後悔」，因為看到了這一點，才得以建立這樣的假設：「如果我們設計一套能讓這些人順利回鍋的制度，是不是就能夠增加人手、降低離職率呢？」這些公司結合了分析結果與懷疑思考，找到突破困境的關鍵，成功達成降低離職率的目標。

順帶一提，問題越是複雜，涉及在其中的人越多，意見分歧的情況也會越嚴重，導致彼此難以達成共識。此時，最有效的方法就是「尋找共同的目標」。

「有人想要往前衝」、「有人想要維持現狀」、「有人想往反方向走」，如果大家的想法南轅北轍，即使開始採取行動，也會因為內部相互拉扯而跑不快，就像一部同時踩著油門和剎車的車子，寸步難移。

即使每個人的價值觀與主張截然不同，也可以藉由提出懷疑：「我們現在是朝著哪個方向前進？」運用邏輯思考整理資訊，找出彼此的共同目標；只要用心處理，再複雜麻煩的問題也能解決的。

（以上節選自《懷疑思考》第6章〈「懷疑思考」讓你的工作更有效率〉第235頁～第239頁）

熟悉「謎思星球劇團」的讀者大約都曾帶孩子觀賞古典兒童歌劇。經營表演藝術要精算成本、考量市場喜好的今日，是不賺錢的「獨門生意」。

劇團藝術總監、知名女高音許育甄能操辦一桌滿漢全席，歌劇導演陳仕弦則深知被表演藝術高牆嚇倒的孩子心態，他們秉持「孩子五歲就聽《魔笛》，長大就會進劇場」的理念，自掏腰包為兒童製作古典歌劇，撐過三年疫情，發生許多搞笑事件，逐漸養出鐵粉。2025年8月演出的《驚魂歌劇夜》有不同以往的場布，聲樂家也將首次離開舞台演唱，謎思星球究竟觀察到市場的何種變化？

▲《魔笛》是謎思星球劇團的代表作。謎思星球劇團粉專

歌劇在台灣 不敵黃金八點檔

陳仕弦從小喜歡表演藝術，卻因為表演場地未演出時總是大門深鎖，難以了解這個領域。直到長大才因工作接觸舞台，並跟隨「台灣歌劇之父」曾道雄多年，始能了解歌劇這門藝術。

因為母親之故，許育甄與弟弟從小就接觸畫畫、音樂、攝影、舞蹈等領域，研究所暑假更是流連在維也納、德國不同的歌劇院之間，想像未來有專人幫忙打理妝髮，而她則在舞台上盡興演唱劇中角色。

陳仕弦與許育甄的成長歷程反應了台灣藝文教育的二極，而目前仍以類陳仕弦者居多。而聽歌劇雖是貴族娛樂、中產階級的社交活動，但台灣卻始終維持粉絲年齡層偏高、演出場次不多的狀況，畢竟從準備出發到離開劇院，最少也需要撥出五個小時，若非真心喜愛，恐怕很難走進劇院。

雖然台灣年年都培育不少音樂家、聲樂家，但許育甄表示，古典音樂的聲樂家養成期很長，若演出之間的空窗期過長，足以削弱實力。為讓年輕聲樂家有舞台演出、培養下一代歌劇粉絲，她因而創立了「謎思星球劇團」。

▲謎思星球劇團近年開始有放置戲服的空間。謎思星球劇團粉專

國稅局上門查帳 不賺錢的獨門生意

莫札特歌劇《魔笛》是謎思星球創團後的第一部作品，沒有豪華的布幕背景，卻以編排讓眾人耳目一新，與《綠野仙蹤》同為劇團代表作。之後謎思星球陸續受邀在誠品親子音樂劇場、衛武營花露露童樂節、Muzik兒童古典音樂節等進行演出，但是發展八年後，他們還是全台唯一的古典兒童歌劇的劇團。

歌劇製作成本不低，又是小眾市場，投資何時可以回本難以估算，加上歌劇不相容於其他種類表演藝術，無法創造跨界演出的驚喜，讓台灣投資者與劇團興趣缺缺。

因此，謎思星球創團以來能自己動手的，絕不假手他人，宣傳、妝髮、報帳都自己來，還被國稅局找上門查帳，「進帳後，就大家分一分，我們不知道還要簽收單據。」笑聲伴隨著心酸，那時許育甄、陳仕弦多以其他演出來貼補劇團開銷，哪裡請得起會計師？

▲8月上演的《歌劇驚魂夜》，聲樂家與觀眾的距離相當近。謎思星球劇團粉專

為了降低民眾對歌劇的刻板印象，陳仕弦主導「戲劇變形」，帶著聲樂家走入夜市，創造歌劇在地化的條件；8月即將在台中歌劇院演出的《歌劇驚魂夜》，也刻意打破小劇院固定的200個座位，道具加上走位，現場僅留有160個位子，模糊演出的邊界。

表演藝術形式的改變，讓家長有時也想參與，「能用中文唱歌劇嗎？」許育甄解釋，歌劇優美的音樂與語言「一體成型」，難以拆分，因此不管在哪個國家演出，演唱幾乎都以原文為主；而這也是她的底線。

▲謎思星球劇團導演陳仕弦認為，未來的藝術表現方式不會很單純，形式應可與各種場合融合。林大義攝影

音樂、戲劇 孰輕孰重？

即使在兒童市場，許育甄也堅持歌劇的藝術性必須保持完整，但陳仕弦則希望聲樂家能再多點演出，與觀眾有更多溝通。

非體制出身的許育甄認為，自己能接受諸多非制式的做法，但既是演出歌劇，應先將樂段唱好為優先，二人多次僵持不下。

為使自己更了解現今群眾，她買票進場觀賞各式演出，包括現場喜劇《炎上BURN》；而後逐步開始理解，當不是古典樂迷的觀眾、場地不是歌劇院、表演內容或形式不是自己心中的一百分，表演為何能讓觀眾反應十分熱烈？

古典音樂雖然在歐洲無所不在，但在台灣卻發展為「資優教育」，普及本就是難題，何需在難題之上，再多道難題？

▲謎思星球劇團藝術總監許育甄從在地化創作，找到自己的存在價值。林大義攝影

表演形式與目標群眾的改變

但許育甄發現，演出場地、形式的改變，也不敵年輕音樂家的流失、兒童的變化，現在就連該以何種預告片吸引目標群眾？15秒？60秒？都成為一種賭注。

3C產品取代了哆啦A夢、迪士尼卡通人物在孩子心中的地位。許育甄記得，夜后在《魔笛》中的台詞「我是夜后，掌管整個王國，每個小朋友都會怕我」，每次總會嚇哭幾個小朋友；但在疫情過後的演出，她聽到台下小朋友大吼：「我們才不怕你！」

「我慢慢意識到，給孩子的東西會越來越複雜，因為他們很少因為一個單純的點，就被打動，這是時代的『有趣』現象。」謎思星球劇團也在不同劇本中，埋下吸引孩子的試點，進行實驗。

此外，年輕的音樂家苦於沒有舞台，練琴、練唱的成就感與收入還不如開直播分享3C或美妝產品，也不斷流失人才。而這種情況不只是在台灣，連國外也面臨相同困境。劇院，成了手機世界外的異次元世界。

▲許育甄在《南都追想》音樂會中，演唱許石知名的〈安平追想曲〉。謎思星球劇團粉專

前輩音樂家許石的啟發

謎思星球6月才剛接演音樂劇《南都追想》，許育甄飾演前輩音樂家許石之妻鄭淑華，並演唱許石代表曲〈安平追想曲〉，與臺南市管樂團共同演出，這是在推動古典兒童歌劇外的另一條路。

許石留學日本，作品〈鑼聲若響〉、〈南都之夜〉廣為流傳，重新搬演讓世人重新認識這位沉寂已久的音樂家。許育甄在接演前，告知主辦方，聲樂家唱法技巧與民謠唱法不同，但可演唱那個年代的風格，獲得接受，票房銷售一空，許石家人也來探班。

陳仕弦表示，歌劇在數百年前也曾是流行音樂，現在則稱為「古典音樂」，重新搬演上台，也需要有現代化的詮釋。謎思星球劇場正是以歌劇作為在地化的延伸與創作，雖然演出的是歌劇，但沒有一點老相。

透過時間的發酵，數百年前的歌劇文學、音樂成為當今表演藝術的基石。

許育甄表示，美好的音樂只能靠人來詮釋，聆聽的片刻美好一秒都無法多留，而說聲樂是演唱技巧，倒不如說是一種精神，「詮釋不失本質，這就是經典。」過程中，她也從許石的堅持在地化、許石家人身上獲得很大的力量。

推出「簡便型歌劇」環遊全島

謎思星球劇團正在台灣孕育未來的歌劇迷，過程艱辛，許育甄與陳仕弦包攬行政、宣傳、舞台設計、影像設計等多項工作；四年前，終於有了綵排場地與戲服倉庫，讓年輕音樂家有地方休息。許育甄還會煮菜溫酒，讓大家飽餐一頓。

「如果可以，誰不願意站在舞台專心唱歌就好？」擁有豐富演出經驗的許育甄說得直白，年輕時拿著一卡皮箱奔波各大城市，但為了更長遠的路，她選擇以聲樂創造台灣當代的作品，而不再只是演唱國外歌曲。雖然不容易，但也慢慢找到自我存在的價值。

陳仕弦最後補充，2026年，謎思星球劇團將推出不同規模的《魔笛》作品，在不同城市的偏鄉、中型劇場、咖啡廳、餐廳或古蹟等巡演。

10年後，歐洲歌劇在台灣的在地樣貌，令人期待。

上世紀1980年代，台北縣的新莊、五股所謂的「二省道」一帶，曾經是有名的「家具一條街」，沿線動輒上百坪的鐵皮屋家具業者林立。隨著時代變遷，各類家具品牌興起，加上電商衝擊，傳統家具店逐漸式微；而專走高端市場的「紐約家具設計中心」卻異軍突起，成為全台唯一的大型家具商場，偌大的空間中，進駐了上百個歐、美、日進口家具品牌，讓消費者得以用「歐美同步價」一站購足。

▲「紐約家具設計中心」的起源是徐燕德早在50年前成立的「新東華」時期，業績穩健上揚，奠定了堅實的基礎。紐約家具提供

見證歷史》從台灣家具到歐美進口的開拓者

「紐約家具設計中心」總經理徐培原介紹，父親徐燕德早在50年前便在板橋開設家具店，當時台灣還沒有沙發文化，徐燕德跟著上海師傅學做沙發，學成出師後，於是開始從事沙發的生產與銷售，成立「東華家具」，門店數度易址，並易名為「新東華」，逐步奠定經營基礎。1980年代台灣經濟起飛，家家戶戶開始追求美觀與舒適兼具的家具，也讓「新東華」業績穩健上揚，見證台灣家具產業從家庭作坊走向門市經營的轉變。

然而真正的差異化，來自徐燕德在美國的見聞。他見識到美國量販店與購物中心的模式，為了把大型家具賣場的概念引進台灣，開始四處看地，後來選定新莊二省道一帶的農地，蓋了鐵皮屋，大約450坪的占地蓋了兩個樓層，第一家大型家具賣場就此誕生。

「新東華」先做台灣精品家具，短短兩、三年內陸續成立了五家門市，促成五股、新莊區域成為家具的集散地，同業陸續加入。當時，全台灣第一家量販店萬客隆在五股工業區設立，整個市場邁向交通、停車方便的大型量販店型態，帶動消費者購物行為的轉變。

徐培原退伍後，先到父親的家具賣場負責倉管與採購。由於在美學上有敏銳度，開始引進一些美國進口商品，讓經營定位與產品做了更多轉型。兩年後，徐培原在父親門市相隔200公尺的地方，開展自己的事業，創立了「西華∣住的藝術」品牌。

▲紐約家具設計中心總經理徐培原。葉俊宏攝影

為了與父親的商品區隔，徐培原走訪新加坡、法國科隆、義大利米蘭、西班牙等地的家具展，蒐羅了各式品牌，決定改走歐洲路線，專注引進頂級進口家具，代理Versace Home、Molinari Design等大品牌。他引進的家具讓人耳目一新，一改傳統家具笨重的感覺，整個賣場的商品線條簡單俐落、造型新穎兼具功能性，「那時候市場上反應很好，因為滿多有能力消費的人，一直沒有辦法接觸到這樣的商品。」徐培原說。

▲紐約家具內湖館。紐約家具提供

引領潮流》打造台灣首家「歐美家具百貨商場」

1997年，徐培原創辦「紐約家具設計中心」，首創以「家具百貨」為概念的商場經營模式，「我希望這個商場的形象是國際性的、融合的，就像紐約一樣。」

不同於過去品牌各自為政、單打獨鬥的家具門市，紐約家具透過招商、設櫃，整合各代理商與品牌，讓消費者得以一站式選購，並享有明亮、寬敞、具設計感的購物體驗。當時成立的第一家店命名為新莊一館，三個樓層大約4,500坪；三、五年後又開設新莊二館，並明確定位為歐美進口品牌的家具百貨商場。徐培原自己的「西華∣住的藝術」品牌也入駐其間。

▲紐約家具商場的概念，讓消費者一站購足。紐約家具提供

商場成立後，對一些傳統家具業者造成不小的衝擊。徐培原坦言，當時的台北市長沙街、中山北路，甚至板橋四川路的傳統家具店，一家一家漸漸撐不住。反觀量販式商場，因為停車方便、動線佳、選品多樣化，吸引了更多客人。之後「紐約家具」拓展到台中、內湖、台北市八德路等地，極盛時全台共有五個館，年營業額突破20億元。

▲徐培原推動「家具價格透明化運動」，強調紐約家具是「歐美同步價」。紐約家具提供

展現誠信》推行明碼標識「價格透明」

2016年，正是紐約家具巔峰時期，徐培原做了一個重大的決定，推動「家具價格透明化運動」。過去因為家具業缺乏透明標價，養成了消費者「買家具要先打折」的觀念，他覺得有必要扭轉，因為不透明的價格讓消費者對店家的評價多半是負面的，甚至認為很惡質。此外，進口家具成本相對高，一旦消費者無法信賴業者，過度打折將使利潤空間蕩然無存。

徐培原於是召集所有「紐約家具」的廠商，告訴大家他希望進行「價格透明」運動，「我們依這些品牌商品在歐美各地的零售價格做計算，乘以匯率，再加上運輸與進關的成本，就等於在台灣銷售的零售價。」

當大家有所本，便可據以遵循。儘管一開始合作廠商很錯愕，但是徐培原十分堅持，他認為就長期而言，勢必要這樣走，因為百貨公司都已經走到「明碼標識」，商品的材料、材質、價格，都標示得非常清楚；反觀家具業者，標榜歐美進口，但是在價格透明上卻一直跟不上。

徐培原認為，如果整個商場所有的廠商都明碼標識，就會減少消費糾紛，「開始推動走到現在將近十年，做進口的同業都會告訴消費者，我們是『歐美同步價』。」此後，家具業價格透明、利潤合理，逐步消除「喊價」文化，展現誠信與專業。

化解困境》面對違章拆遷與淘寶傾銷夾擊

不過，隨著法規日趨嚴謹與完善，家具一條街面臨違章拆遷的考驗，每拆一次就是幾千萬資金付諸流水。徐培原表示，為了一切合法合規，他毅然結束了台中與八德路的商場，「每關一個門市大概就是一個億的損失。」

2021年，疫情爆發，家具產業卻逆勢成長，徐培原笑著說，「疫情那三年我們業績創新高，因為大家不能出國，只好在家裝潢。」但疫情結束後，整體市場迅速下滑。他坦言，紐約家具近年業績相較巔峰期縮水約兩成，中低價位家具市場受創更劇，有的品牌甚至業績腰斬。

最大的挑戰之一來自中國的網購平台。「同一組沙發，台灣賣5萬，淘寶賣1萬，你怎麼競爭？」他說。尤其台灣市場兩極化，中產消費力萎縮，進口家具業者更難維持利潤，不少品牌選擇退出或削價競爭，導致市場惡性循環。

▲紐約家具每年都舉辦講座，邀請國際知名建築師、設計師來台，拉抬品牌聲量。紐約家具提供

行銷策略》強化產品與通路再定位

而高端家具面臨的則是房市衰退問題，購屋力下降，加上近年來多半是小宅，鮮少推出大型的物件，對精品家具的需求自然下降。

徐培原選擇「往上走」而非「往下砍」。第一步是擴大日系商品的占比，目前約占十分之一，同時開發實木品牌，譬如台灣高級木材樟木、檜木等，因為天然質感與永續材質是一個新的發展趨勢。

第二步是強化品牌堆疊策略。紐約家具主力銷售帶落在20萬至30萬，徐培原決定逐步引進30萬以上的高單價品牌，拓展超高端市場。他強調，「我們的目標是讓單筆消費達50萬甚至破百萬，做一單有做三單的效益。」在客群的年齡上，則是將原本40歲到65歲的主力消費客群往下延伸到35歲。

第三步則是強化「客戶關係管理」（Customer Relationship Management，簡稱CRM）系統與內容行銷策略，不定期發送EDM（Electronic Direct Mail，電子郵件）或簡訊觸及顧客，信件的開信率很高，且通常都有超過10%的回購率。此外，每年舉辦設計講座，邀請國際知名建築師、設計師來台，拉抬品牌聲量。未來會更聚焦在消費者感興趣的主題，如室內美學、生活設計等。

在數位趨勢的推動下，紐約家具也投入SEO（Search Engine Optimization，搜尋引擎優化）、廣告投放、社群經營，將行銷團隊從二人增至六人，透過持續做活動，推動新品牌、新商品的曝光；並透過關鍵字提升官網的自然排序，「我們希望消費者在搜尋時，第一個就找到我們。」

▲紐約家具入駐新莊副都心地標「宏匯思源i-Tower大樓」，開設思源旗艦館。紐約家具提供

場景革命》從家具商到生活建築整合者

疫情期間，紐約家具進駐新莊副都心地標「宏匯思源i-Tower」大樓，開設思源旗艦館，未來更將啟動結合房地產的重磅計畫，打造以人為核心的生活場景。「我們不是只做家具，而是做空間、生活、綠意與人之間的整合。」徐培原說。

2025年，隨著新莊、泰山區的「塭仔圳重劃區」持續推動，紐約家具將於機場捷運A5站區啟動總部建設計畫，基地面積約2,000坪，結合商場、辦公、展演與餐飲空間；內部設計強調動線、綠化、親和力與質感，不只是販售商品，更希望讓消費者感受到一種「被邀請進入生活空間」的體驗。

當外在的硬體建設好後，徐培原希望透過有質感的家具，提升居家品質。未來打造的每戶住宅產品，預計都將結合旗下家具品牌，導入選配系統，讓家從建築開始，就是風格的延伸。

▲營造生活情境，不再只是銷售家具，而是空間、生活、綠意與人之間的整合。紐約家具提供

持續創新》合作共贏打造最頂級家具平台

相較於單一品牌自營，徐培原選擇與業界共享資源。「我拿到歐洲的品牌授權，再授權給台灣其他業者在紐約家具設櫃經營，這樣他們有生意做，我也能把商場經營得更完整。」紐約家具成為台灣獨一無二整合歐、美、日品牌的家具平台。

▲堅持轉型與創新，徐培原強調「紐約家具設計中心」的定位從未改變，就是做最頂端的。紐約家具提供

從一張沙發、一個家庭工廠出發，到建構完整的商場生態與生活空間整合，紐約家具設計中心的故事，是一段關於轉型、堅持與創新的實踐。徐培原說：「我們的定位從未改變，就是做最頂端的。」

他不急於擴張，只在對的時間、對的地點，做合理、長久的投資。他也提醒同行：「大環境的變化不可逆，先把問題看清楚，再決定要不要繼續前進。」

當傳統家具街逐漸黯淡，電商與平價家具品牌崛起，「紐約家具設計中心」在徐培原的帶領下，不僅撐過市場震盪，更持續擴張版圖，走出一條融合品牌、空間與生活想像的轉型之路。

「什麼都能送，什麼都不奇怪！」這句話也適用於「鴻匠科技公司」，從火鍋、壽司、燒肉到香水精品，沒有不能上迴轉機台的產品。以軌道為基礎的送餐機器人，與直立式送餐機器人相比，可提高送餐與空間使用效率，鴻匠科技今年更以軌道為基礎，推出可「上下樓層送餐」的機器人與分揀書籍機器人，前者可因應土地、租金的日益高漲，後者則可減少人力運用。

鴻匠科技董事長兼執行長羅匡臣與副董事長兼副總經理羅匡毅，兄弟二人白手起家共同創業，十年內建立起完整的「軌道送餐機器人」軟硬體服務，成為台灣軌道送餐第一品牌，外銷市場則遠征美國、歐洲等地，成績可觀。

▲仔細觀察可發現軌道並不是全平面。謝平平攝影

送餐車體也能客製化

2004年，蘋果首支智慧型手機在市場造成轟動，而Nokia卻在「小海豚」之後業績明顯下滑，預告了手機市場的翻轉態勢。而鴻匠科技也於那一年創立，並以高度客製化、交貨快的優勢，拿下各種迴轉火鍋、壽司的機台設計案。雖然第一年營業額不到千萬，但已經嗅到外食文化的成長趨勢。

除了因應各種店面面積而設計出的二層、三層迴轉壽司機台，客戶對軌道設計、餐盤尺寸、送餐機器人外觀等的各種要求，鴻匠幾乎照單全收。

以送餐機器人外觀為例，不同餐飲品牌都希望以此為形象的一環，羅匡臣為客戶設計過跑車、高鐵，甚至英國經典小型汽車Mini Cooper等，「每款車型都要重新設計，車體外觀還要有漂亮的烤漆。」羅匡臣的妻子陳采翎表示，許多烤漆廠並不願接這種小單，未來鴻匠將會打造自己的小型烤漆廠，來滿足客戶多方需求。

▲鴻匠科技從硬體跨越軟體，以一條龍服務拿下全台八成市場。謝平平攝影

11年完成「軌道送餐機器人」軟硬體

客製化可以觀察到第一線的餐飲市場需求，羅匡臣繼而投入軟硬體研發，如：電路板設計、送餐AI演算法等，意圖使服務更加完整。2015年終於完成「軌道送餐機器人」軟硬體全套設備，包括：Wi-Fi連接設備、紅外線系統、POS結帳系統、帶位系統、點餐系統、出餐系統等。可達到密集、高速、少量的送餐需求，業績蒸蒸日上，市占率高達八成。

▲位於北歐國家的軌道送餐多了冷藏設備。鴻匠科技提供

當時，日本平價迴轉壽司品牌「藏壽司」進軍台灣，雖然品質優異，但工期長、價格高，羅匡臣繼續投入研發，例如：紫外線殺菌、保冰軌道的送餐機器人，可應用在熱帶與北歐國家。

「現在土地、租金都在漲，客戶還沒想到的，我們要早一步想到。」羅匡臣預計今年將推出「可穿越樓層」的軌道送餐機器人，讓面積較小的店面在安排冷藏或餐廚設備、後廚人員、用餐桌數的空間中，可達到高密度應用與送餐速度極大化。

▲法國巴黎的迴轉壽司採用鴻匠科技點餐系統與軌道送餐機器人，軌道為不鏽鋼材質，與台灣不同。SushiWay粉專

2019年，鴻匠推出具有聲光效果的軌道送餐機器人，能辨識岔路並轉彎；同年，「直行式造型送餐車」在巴黎的壽司店登場。羅匡臣表示，鴻匠在外銷市場的優勢，是交期可比日商快三分之二，而價格則低三分之一以上。

2021年，推出可自動掀蓋的軌道送餐機器人，日本三大平價迴轉壽司之一的濱壽司（Hama Sushi）、仙台迴轉壽司品牌平祿壽司（Hiroroku Sushi）在台展店時，都選擇鴻匠為其機台設備商。羅匡臣笑說，每年營業額看來不錯，但淨利潤極低，主因研發費用實在太高，粗估一年高達數千萬。

▲鴻匠科技董事長夫人陳采翎展示「盛飯機」，可依據店家餐食設計，送出不同克數的飯量，目前已有連鎖店採用。謝平平攝影

開發多元產品線 瞄準送書機器人

擁有成熟的軌道送餐機器人，鴻匠今年也開拓圖書館「送書機器人」市場，並量身打造分揀書籍軟體應用。此外，鴻匠也注意到小吃店的增長趨勢。

根據「未來流通研究所」2025年4月發布的《飲料業首破1,000億、火鍋業崛起中、六都板塊重組：2024 台灣餐飲產業地圖全揭密》報告，去年台灣餐飲產業規模達8,463億元，年增率7.6%，前三名別為便當／自助餐、團膳承包、早餐店業。

鴻匠推出高質量「盛飯機」，以便當店、手捲壽司店等小型店家為目標，並代理直立型機器人，建立多條產品線，以擴大客戶群。

機器人可做外場服務嗎？

美國、中國目前都大力發展可走路、可奔跑的機器人。令人好奇的是，機器人未來可能加入外場，進行送收餐嗎？在羅家兄弟的眼裡，答案是否定的。

羅匡臣表示，服務業倚靠人力，速度快、動作繁多精細，以目前而言，直立式機器人不太可能進入外場工作；此外，直立式機器人的開發成本至今居高不下，且難以回本，因此開發者稀。未來鴻匠的開發範圍會跨足智慧廚房，但不會跨足直立式機器人。

每年投入大量資金、人力進行研發的鴻匠，也遭遇了意想不到的難題──中國盜版，不但公司名字、案例都被剽竊，更離譜的是，中國多家迴轉壽司廠商竟將「鴻匠科技」列為自家子公司，「公司簡介一樣，我們申請何種專利，他們就跟著申請相同專利。」也有台灣餐飲業者及廠商不顧著作權，將其產品請大陸廠商仿製很類似的產品，可說防不勝防。

▲羅匡臣預計三年之內鴻匠科技將首次公開募股（IPO）。謝平平攝影

家和萬事興 老派經營法則

21年前，羅匡臣與弟弟羅匡毅在自家10坪大小的車庫開始創業，之後陸續搬遷到40坪、80坪、150坪的廠房，白手起家，八年後擴增為650坪。羅匡臣個性敢衝，羅匡毅個性保守，意見難免不同，但羅匡臣一句「名利擺一邊，家庭才是永遠的」，成為羅家定海神針。

2026年，2,500坪的鴻匠科技總部即將落成啟用，預計三年之內首次公開募股（IPO）。這家落座豐原的台灣之光，在AI時代走向資本市場，是否可能為全球餐飲業帶來火花？或創發不同以往的「軌道經濟」？眾人皆拭目以待。

鴻匠科技公司小檔案

創立年份：2004年

主力產品：軌道送餐機器人、盛飯機

員工人數：近80人

年營業額：2億

內、外銷比例：4比6，主力為美國，其次為香港、澳洲、東南亞等。

知名客戶：爭鮮、海壽司、涮乃葉、濱壽司（日）、朗寧牛排（南投）、麵向八方（台南）、億哥（台南）、和牛涮（台中）、春水堂（台中）。

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上一期，阿丹介紹了如詩如畫的美國「優勝美地國家公園」（Yosemite National Park）景色，一消夏日的酷熱暑氣。

令人驚喜的是，阿丹有子承衣缽，照片是由他25歲的公子Allen所拍攝。本期同樣由他帶領讀者進一步感受優勝美地國家公園的壯闊、平靜與清涼。

畫面中，最引人注目與遐想的，是那一匹由花崗岩構成的「酋長岩」（El Capitan）峭壁中，幽然下垂的「新娘面紗瀑布」（Bridalveil Fall）。這座瀑布高約188公尺，長年水流不息，是優勝美地國家公園最享有盛名的瀑布。

其實，國外有許多名為「新娘面紗」的瀑布，有的較寬闊，如構成著名的「尼加拉大瀑布」（Niagara Falls）三座瀑布之一的「新娘面紗瀑布」（Bridal Veil Falls，又稱為「布里達爾維爾瀑布」）。反觀優勝美地的「新娘面紗瀑布」，不奔騰、不狂放，顯得特別溫柔婉約。

不知本期的畫面，是否仍能帶給讀者夏日裡的一絲沁涼？