三奇发型美容直营连锁店，目前在高雄、台南地区共有16家分店，三百多名员工。然而，1995年三奇却曾历经一场严峻的经营挑战──分店连续倒闭，设计师集体出走。
自己培养员工 打造「三奇文化」
为了度过这场危机，总经理沈美利决定颠覆一般人对美发业的刻板印象。她带着仅存的12名员工，重新开创新局。
怎么颠覆？沈美利决定打造「三奇文化」。
首先，要改变其他业者习惯的方式，最关键的一步就是所有设计师由公司培养，不对外征求设计师。于是三奇开始与许多高职学校建立「轮调式建教合作」，从高一开始，学生们三个月在学校上课、三个月来三奇上班；从助理开始学习，慢慢训练成为设计师、店长、主管。
然而，小小年纪的高一建教生，对自己的人生目标还懵懵懂懂，有的正处于叛逆阶段、有的则是来自问题家庭，更有一些是家庭教育出了问题被学校归类为需要特别辅导的学生。孩子抽烟、骂三字经早已是家常便饭，每一个孩子都累积了十五年不同的家庭、学校生活背景。这些都是三奇必须面对的课题。
但三奇从来不挑选孩子，沈美利自豪地表示：「我们把任何孩子都当正常人看待，来了之后我们多一份关怀。其他业者会选人，我们不选，我们有能力可以协助孩子。」
沈美利认为，一位美发设计师最重要的是观念与态度。因此三奇带领这群孩子的第一步，并不是教她们洗头，而是重新做好孩子们在过去十五年里头可能没做好的「教育」工作。
以身作则 要求人品高过技术
十多年来，三奇建立了一套机制，沈美利笑称为「围攻策略」：「要让她们知道，不懂分寸、没有礼貌、骂三字经，这些都是不对的。我们有一套机制，全部的员工都口径一致，比如说这个小孩看别人都用瞪的，我就叫全部的人每个人轮流去跟她说一次那是不对的，她就会惊醒，确定这是不对的。」
与三奇一起经历过变动危机的陈秀蓁经理，阐述三奇人以身作则、创造环境的重要性：「在这个环境里面，没有任何人可以飙脏话、没有任何人可以抽烟，我们自己以身作则非常重要，这样就可以用环境、用同侪的力量去改变孩子。我们对人品的要求很高，远高过技术。」一段时间后，学生的品性与行为、观念与思想都变了。学校老师都说三奇好，连家长都觉得惊讶。三奇就这样出名了。
每一年，新的建教生来到三奇，对三奇而言都是一番新的挑战，但被改变的总是学生。因为，三奇的文化早已根深柢固。
为了预防弱势的孩子适应不良，三奇也设计出一套沟通的管道──沈美利要求每位学生写周记，像在学校里一样，每一周、二周交到总管理处批阅。「这个周记，现场的老师是不能看的，我们跟她（建教生）直接沟通，不能让她受到委屈没地方讲，不能够让她没有沟通的管道。」
事实上，这条建教合作的道路，漫长而艰辛。三奇一年就必须支出将近二千万元的薪资成本在建教合作案上。「很难，但一定要做！就算三年以后她可能会离开，我还是把她当作三奇未来的设计师栽培。我们就是不放弃任何一个人！」沈美利对于这条她认为对的道路勇往直前。
沈美利笑着说：「我本身就喜欢做这样的社会教育工作。孩子们本性都很善良，用心是一定要的！自己生育的孩子要认真教育，别人托付我们照顾的更要加倍用心啊！」
「我们大家的共识就是把这里开创成幸福的工作环境，来这里的人都不会学坏，减少制造麻烦，减少社会的成本负担。」沈美利正带着三奇筑梦踏实、迈向愿景，为社会开创新希望！
（本文整理自《看》2009年第42期「封面故事」）
