2009年，凯基证券并购了台证证券，资本规模达新台币320.72亿元，证券经纪市占率由3.73%提高到8.43%，仅次于元大证券的12%，成为台湾市场第二大券商。
2010年3月凯基证券原董事长王慎完成了并购大任后转任董事及资深顾问，原美亚产险董事长魏宝生接任凯基董座，开始凯基合并台证后的新里程碑。
魏宝生政界、金融业界资历丰富，曾任最末任财政部保险司司长和金管会第一任保险局局长。2005年由公转私，在友邦投顾、友邦证券、美亚产险担任董事长。2008年金融海啸后，全球金融业领导人都面临了严苛的市场考验。魏宝生有何独到之处能够带领企业在逆境中脱颖而出？除了以上显赫的资历以及累积过人的实战经验外，魏宝生尤其专精于人力资源管理，对待员工格外有一套！
作风1：
身段柔软、处事圆融的「宝哥」
有个让人莞尔的故事，可以充分见识魏宝生的管理风格。
一次，一位凯基的员工在上厕所时，正巧董事长魏宝生也走进厕所来。两人肩并肩，员工正感尴尬时，魏宝生手机响了，不得已接起电话，谈起公事。一旁的同仁开始紧张不安。员工通常很惧怕和老板一同搭电梯与上厕所，这位员工的心理压力不可言喻。
出乎意外地，上完厕所后，魏宝生转头和同仁幽默地说道：「下次上厕所电话响要跟我一样，上厕所也要讲手机喔！」那位同仁顿时爆笑，尴尬的情绪瞬间无影无踪。魏宝生往后呼叫「那位和我上厕所的同仁」，员工们就知道是谁了，部属与上司的关系瞬间紧密许多！
这就是魏宝生平时为人的习惯，头发半白、面目和蔼、在业界有「宝哥」称号的魏宝生，以身段柔软、处事圆融为人称道，对待员工更是如此。魏宝生说道：「我非常喜欢搞HR（Human Resources，指人力资源管理），每次到一个单位时，我都跟人资部门讲，我说你一定要服务大家，HR很重要，因为我们金融服务业人才最重要！」
魏宝生接着说：「HR是一个服务单位，他要为公司、员工服务，同时要帮我想办法激励员工。」所以除了过年过节、绩效良好时，人力资源主管要提醒魏宝生写奖励信，还得帮助魏宝生注意员工生活的细节。魏宝生举例：「我很希望同仁有喜事的时候，尽量让我知道；有丧事时，一定要让我知道！」
作风2：
从婚丧喜庆中深入认识员工
喜事是锦上添花，而丧事是雪中送炭。很多位高权重者，出席下属的婚丧喜庆往往出于礼貌性，敬个礼、握个手便匆匆离去。魏宝生却不然，他会尽量挤时间全程参与员工的婚丧喜庆，从中更深入认识这位自家员工。魏宝生说道：「喜事或丧事，你可以更了解他的家庭背景、家里的关系。你跟员工关系更近，你就有话题了，而且搞不好有些事情你可以帮他、他可以帮你，所以这都是很重要的细节。」
目前在凯基信托任职专户管理部经理的周廷亭，一路从美国国际集团（AIG）的友邦投顾、友邦证券跟随魏宝生到现在的凯基证券，很熟悉魏宝生的为人。周廷亭谈道：「魏董真的很照顾员工。以前我在友邦投顾，家父生病时，魏董就亲自来探视。那时有同事生小孩，甚至有同事流产，他都有去关心。」
照顾员工不只是在婚丧喜庆中，魏宝生在日常工作上亦养成和同仁紧密互动的习惯。同样从AIG跟魏宝生到凯基的老部属、目前在凯基证券法令遵循部担任资深副理的张文佩提到：「有的董事长跟员工的距离比较远一点，毕竟中间还有一些高阶主管。可是魏董很喜欢跟大家打成一片，看到你就会问候近况。他很重视与员工间的沟通。」
作风3：
喜欢和员工一起搭车、搭电梯
忙碌的魏宝生平常与员工见面的机会很少，却很会利用时间拉近与员工的距离。魏宝生的「撇步」是──他很喜欢和同仁一起搭车、用餐，「因为在车上、在吃饭时可以聊天！」员工们一开始不习惯时都很紧张，但魏宝生却乐在其中。
乘坐电梯也是，魏宝生不喜欢CEO的专属电梯。他笑着说，董事长的位置本来就高处不胜寒，若搭电梯也跟同仁分开，就失去和同仁拉近距离的机会。所以一有机会，魏宝生就会和员工一起搭电梯，趁机主动聊聊天，问候同仁。
刚到凯基时，员工们由于害羞不习惯和董事长一起搭电梯，所以魏宝生总是主动出击，看到同仁时主动大声道声：「早！」员工们渐渐习惯，开始有互动。有时遇到业务上有关连的员工，在电梯里魏宝生通常会在其他同事面前夸他几句，让这位员工很有面子。魏宝生解释：「主动亲近，久了这互动就开始了，在沟通上、在交待任务上，就会发现有很多的方便，这也是某种程度的leadership（领导统御）。」
作风4：
把自己定位为同仁的「特助」
在大公司内部，部门与部门间的本位主义一直都是难以处理的麻烦事。尤其证券业者服务客户时，复杂的财务需求往往需要不同的部门处理，而部门间都是利润中心制──替自己赚取利益往往先于协调整合。然而，部门间的协调整合，才是为公司整体赚取最大利润的关键。这时协调整合的事情就得由董事长出面，「每个单位你有本位，你有你的预算，所以在业务上，当然先以赚钱为主。但是站在我董事长的立场，对不起，为了拿下这客户，你的部门牺牲一点，他的部门获点利，因为我是站在公司的立场，你牺牲，他占点便宜，我都知道！年终时我们再来结算，因为这是teramwork（团队合作）。」
另一个凯基的本位主义问题是，2009年凯基证券并购了台证证券，两个不同公司的文化、典章制度得协调整合，这可不是小事。魏宝生坦言：「这是我来凯基的目的之一。」
那该如何作到协调呢？魏宝生强调，自己立场的独立性很重要，「我既非原来的凯基，我也不是来自台证，所以我的立场就比较独立。你不要告诉我你凯基有多好，或是台证有多好，大家都一样，现在是新的凯基，大家一起努力！我来呢，就是把大家的未来创造出来。这话一讲，大家不就是在同一条船上吗？要超然、没有私心，人家才会相信你。你有私心谁会相信你！」
因此，在工作上，魏宝生有一套独特的「特助观」，把自己定位为同仁的特助，他风趣地说：「没事不要来找我，有事一定要来找我，没事就代表你就处理了，你来找我的时候都是最难解决的问题。你没办法解决的问题，就是我价值发挥的时候。」
所以他希望下属能拿捏寻求「特助」的必要性，因为通过同仁找他解决问题的过程中，魏宝生也在观察下属的领导能力，「可是你常常来找我，小事都来找我，你的leadership（领导统御）就有问题啊。可是你有重要事情不来找我，出事时，对不起我就要骂人了，所以大家就要去拿捏。」
所以员工都知道，不会有人去找魏宝生闲聊，然而魏宝生到各部门「串门子」的时候，就表示一定有要事，「我去串门子的时候都不必约，一定约得到，因为同仁们知道一定是有事，否则董事长不会下来找我。」
魏宝生独特的「特助观」，一方面在同仁面前把自己的姿态放低，但同时却凸显出董事长这个职位的价值──处理各部门没办法处理的事情。魏宝生形容这种与同仁间工作上的微妙关系：「看似亲密，却又紧张。」
「宝哥」的人力资源管理术，果然有一套。
