每个人心中或深或浅地总留有别人在自己生命中所刻划的印记。原本不相干的生命轨迹当时交会并行的足迹往往在不经意的时刻隐然瞥见，浮光掠影，可却笃定了曾经的存在。随手翻阅杰克‧韦尔奇（Jack Welch）接受《商业周刊》的访问，这位被美国《新闻周刊》称为「中子杰克」（Neutron Jack）、《财星》杂志评为「二十世纪最佳经理人」表示：「发掘、考核、培养人才时间加总起来，至少是我所有时间的60到70%。要想有好的人才质量，至少要花这样的时间，这是赢的关键。」曾经与一位CEO共事的经历，使Jack Welch这段话读起来不能无感。
第一名考进我们EMBA班的高材生具有天生的领袖气质，大家甫相识，他即被选为第一学期的班代，他邀请我担任副班代，没想到日后并有主管部属之缘：我进了他位于新竹科学园区无线3C单芯片科技开发公司上班。这段期间是我快速成长的日子，想起我的同学兼老板对我的教导与信任，仍十分感激。
与他共事，日日都有惊奇，这些心智上的刺激来自领域的不同与思考方式的迥异。我的思路也开启了一段又一段的探险历程，每每试着再前进一点点，就又发现了新大陆，扩张了原本思考所及的领地，甚至颠覆旧有的思维逻辑。
他是一位说故事与图解高手，因此总经理办公室半透明的门也成了手绘最佳图版，有流程图、各种运作图，还有在我看来宛若来自天外的各种符号。当员工被他请进去「个别辅导」时，他的办公室立时变身为教室，教练、白板、「学生」一应俱全，当然每个人上的科目不尽相同，我则是他IC领域「补救教学」的常客。我十足佩服他用那么清晰的图解与生动的譬喻将复杂的科技概念解释得如此清透，连我这个科技门外汉都听得懂！想到他在课堂上的简报，精彩无伦，Q&A时间大伙儿无法就其内容寻隙诘问，老师也对他「束手无策」的盛况，当真其来有自。与他开会听他发言，看他顺手画出的简洁示意图，思路快捷有条不紊，兼之生动幽默，常常让我听得、看得津津有味。
他与公司三大部门RF Design Team、Mixed-mode SoC Design Team及System Design and Application Team的开会，占去了不少时间，但丝毫不影响他对个别员工的关注，同仁的工作情绪他都可以敏感地感受到。不少同事愿意跟他谈公司以外的事，若生活上的不如意影响到工作，他也很能倾听并试着帮忙分析排解。花了他大量时间的「人」事管理与经营建立起了他与工程师们的情谊，得到的是充满活泼创意的自由开放环境与跳槽风气盛行之下相对低的流动率。
记得有一次同事都下班后，他走过来跟我说他正在为如何管理公司中的A player （明星球员）而伤脑筋。两个人你一言我一语地交换意见，他站起来走到白板前画了各种组织结构形与沙盘推演，心想不知可否藉由组织型态或职能的调整，解决或至少舒缓这个现象，让这位明星球员可以尽展所能而不成为一个问题。见他不时沉吟良久，爱才之情流露无遗。
事后他寄了一篇〈哈佛商业评论：我的部属是明星球员〉这篇文章给我。根据文章所言，A player 具有「聪明、高竞争力，却没安全感」的特质，他们往往使自己陷入「逼迫自己从A+进步到A++」的困境，因此他们「凡事拚命，不设工作界限」，也会「尽量避免与低阶同事互动」，影响团队合作。
这篇有趣的文章建议，主管对待这类部属的方式应该与一般员工有别，好比孔子的因材施教。例如通常老板会鞭策员工努力干活儿，但是对A player，老板反而要说「是谁要你扛下这么多工作？」以免这位优秀员工鞠躬尽瘁。文章中也建议引用英国作家G.K. Chesterton的说法：「一件事如果值得去做，就算搞砸了也没关系。」来与明星球员沟通，让他们觉得老板已经把标准降低，不过要注意的是「这种建议会让B级或C级人才闯下大祸。」
每个人都有合适的位置，放对了，能量方能不受阻得以发挥。而主其事者的识人、用人之道因智慧不同，团队运作效能相差不可以道里计。人对了，事情就对了。难怪《哈佛商业评论》中曾提到，CEO最重要的工作应该是人资长（Chief of Human Resources）。如同Jack Welch说的：「只要是好的管理者都会了解，他们的成功都是因为有一群好的员工将荣耀『反射』到他们身上，好的员工会荣耀主管。只靠己身能力去发光的主管，绝对比不上让数名属下同心打拚出的成绩闪亮。」
找到好人才，并培育、留住他的确是老板的重要功课，难怪我的同学如此费心。与他共事的这段时间，我感到收获大于付出。想到他如此忙碌还亲自为我讲解最最基础的观念，并与我不设防地谈及公司内大小事，在职场上诚属罕见。忆及风城旧事与同窗之谊，感谢同学之时，也祝福他在领导统御上更臻化境。
