封面故事

凱基「寶哥」的人力資源管理術

凱基「寶哥」的人力資源管理術
頭髮半白、面目和藹、在業界有「寶哥」稱號的魏寶生,以身段柔軟、處事圓融為人稱道。
丹尼爾
第83期
鄭少凡
向CEO學管理:

2009年,凱基證券併購了台証證券,資本規模達新台幣320.72億元,證券經紀市占率由3.73%提高到8.43%,僅次於元大證券的12%,成為台灣市場第二大券商。

2010年3月凱基證券原董事長王慎完成了併購大任後轉任董事及資深顧問,原美亞產險董事長魏寶生接任凱基董座,開始凱基合併台証後的新里程碑。

魏寶生政界、金融業界資歷豐富,曾任最末任財政部保險司司長和金管會第一任保險局局長。2005年由公轉私,在友邦投顧、友邦證券、美亞產險擔任董事長。2008年金融海嘯後,全球金融業領導人都面臨了嚴苛的市場考驗。魏寶生有何獨到之處能夠帶領企業在逆境中脫穎而出?除了以上顯赫的資歷以及累積過人的實戰經驗外,魏寶生尤其專精於人力資源管理,對待員工格外有一套!

作風1

身段柔軟、處事圓融的「寶哥」

有個讓人莞爾的故事,可以充分見識魏寶生的管理風格。

一次,一位凱基的員工在上廁所時,正巧董事長魏寶生也走進廁所來。兩人肩並肩,員工正感尷尬時,魏寶生手機響了,不得已接起電話,談起公事。一旁的同仁開始緊張不安。員工通常很懼怕和老闆一同搭電梯與上廁所,這位員工的心理壓力不可言喻。

出乎意外地,上完廁所後,魏寶生轉頭和同仁幽默地說道:「下次上廁所電話響要跟我一樣,上廁所也要講手機喔!」那位同仁頓時爆笑,尷尬的情緒瞬間無影無蹤。魏寶生往後呼叫「那位和我上廁所的同仁」,員工們就知道是誰了,部屬與上司的關係瞬間緊密許多!

這就是魏寶生平時為人的習慣,頭髮半白、面目和藹、在業界有「寶哥」稱號的魏寶生,以身段柔軟、處事圓融為人稱道,對待員工更是如此。魏寶生說道:「我非常喜歡搞HR(Human Resources,指人力資源管理),每次到一個單位時,我都跟人資部門講,我說你一定要服務大家,HR很重要,因為我們金融服務業人才最重要!」

魏寶生接著說:「HR是一個服務單位,他要為公司、員工服務,同時要幫我想辦法激勵員工。」所以除了過年過節、績效良好時,人力資源主管要提醒魏寶生寫獎勵信,還得幫助魏寶生注意員工生活的細節。魏寶生舉例:「我很希望同仁有喜事的時候,盡量讓我知道;有喪事時,一定要讓我知道!」

作風2

從婚喪喜慶中深入認識員工

喜事是錦上添花,而喪事是雪中送炭。很多位高權重者,出席下屬的婚喪喜慶往往出於禮貌性,敬個禮、握個手便匆匆離去。魏寶生卻不然,他會盡量擠時間全程參與員工的婚喪喜慶,從中更深入認識這位自家員工。魏寶生說道:「喜事或喪事,你可以更瞭解他的家庭背景、家裡的關係。你跟員工關係更近,你就有話題了,而且搞不好有些事情你可以幫他、他可以幫你,所以這都是很重要的細節。」

目前在凱基信託任職專戶管理部經理的周廷亭,一路從美國國際集團(AIG)的友邦投顧、友邦證券跟隨魏寶生到現在的凱基證券,很熟悉魏寶生的為人。周廷亭談道:「魏董真的很照顧員工。以前我在友邦投顧,家父生病時,魏董就親自來探視。那時有同事生小孩,甚至有同事流產,他都有去關心。」

照顧員工不只是在婚喪喜慶中,魏寶生在日常工作上亦養成和同仁緊密互動的習慣。同樣從AIG跟魏寶生到凱基的老部屬、目前在凱基證券法令遵循部擔任資深副理的張文佩提到:「有的董事長跟員工的距離比較遠一點,畢竟中間還有一些高階主管。可是魏董很喜歡跟大家打成一片,看到你就會問候近況。他很重視與員工間的溝通。」

作風3:

喜歡和員工一起搭車、搭電梯

忙碌的魏寶生平常與員工見面的機會很少,卻很會利用時間拉近與員工的距離。魏寶生的「撇步」是──他很喜歡和同仁一起搭車、用餐,「因為在車上、在吃飯時可以聊天!」員工們一開始不習慣時都很緊張,但魏寶生卻樂在其中。

乘坐電梯也是,魏寶生不喜歡CEO的專屬電梯。他笑著說,董事長的位置本來就高處不勝寒,若搭電梯也跟同仁分開,就失去和同仁拉近距離的機會。所以一有機會,魏寶生就會和員工一起搭電梯,趁機主動聊聊天,問候同仁。

剛到凱基時,員工們由於害羞不習慣和董事長一起搭電梯,所以魏寶生總是主動出擊,看到同仁時主動大聲道聲:「早!」員工們漸漸習慣,開始有互動。有時遇到業務上有關連的員工,在電梯裡魏寶生通常會在其他同事面前誇他幾句,讓這位員工很有面子。魏寶生解釋:「主動親近,久了這互動就開始了,在溝通上、在交待任務上,就會發現有很多的方便,這也是某種程度的leadership(領導統御)。」

作風4:

把自己定位為同仁的「特助」

在大公司內部,部門與部門間的本位主義一直都是難以處理的麻煩事。尤其證券業者服務客戶時,複雜的財務需求往往需要不同的部門處理,而部門間都是利潤中心制──替自己賺取利益往往先於協調整合。然而,部門間的協調整合,才是為公司整體賺取最大利潤的關鍵。這時協調整合的事情就得由董事長出面,「每個單位你有本位,你有你的預算,所以在業務上,當然先以賺錢為主。但是站在我董事長的立場,對不起,為了拿下這客戶,你的部門犧牲一點,他的部門獲點利,因為我是站在公司的立場,你犧牲,他占點便宜,我都知道!年終時我們再來結算,因為這是teramwork(團隊合作)。」

另一個凱基的本位主義問題是,2009年凱基證券併購了台証證券,兩個不同公司的文化、典章制度得協調整合,這可不是小事。魏寶生坦言:「這是我來凱基的目的之一。」

那該如何作到協調呢?魏寶生強調,自己立場的獨立性很重要,「我既非原來的凱基,我也不是來自台証,所以我的立場就比較獨立。你不要告訴我你凱基有多好,或是台証有多好,大家都一樣,現在是新的凱基,大家一起努力!我來呢,就是把大家的未來創造出來。這話一講,大家不就是在同一條船上嗎?要超然、沒有私心,人家才會相信你。你有私心誰會相信你!」

因此,在工作上,魏寶生有一套獨特的「特助觀」,把自己定位為同仁的特助,他風趣地說:「沒事不要來找我,有事一定要來找我,沒事就代表你就處理了,你來找我的時候都是最難解決的問題。你沒辦法解決的問題,就是我價值發揮的時候。」

所以他希望下屬能拿捏尋求「特助」的必要性,因為通過同仁找他解決問題的過程中,魏寶生也在觀察下屬的領導能力,「可是你常常來找我,小事都來找我,你的leadership(領導統御)就有問題啊。可是你有重要事情不來找我,出事時,對不起我就要罵人了,所以大家就要去拿捏。」

所以員工都知道,不會有人去找魏寶生閒聊,然而魏寶生到各部門「串門子」的時候,就表示一定有要事,「我去串門子的時候都不必約,一定約得到,因為同仁們知道一定是有事,否則董事長不會下來找我。」

魏寶生獨特的「特助觀」,一方面在同仁面前把自己的姿態放低,但同時卻凸顯出董事長這個職位的價值──處理各部門沒辦法處理的事情。魏寶生形容這種與同仁間工作上的微妙關係:「看似親密,卻又緊張。」

「寶哥」的人力資源管理術,果然有一套。

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