台灣連鎖美髮業龍頭曼都，1978年首創美髮業員工入股制度，推動大規模連鎖加盟經營，員工因此與曼都成為經營共同體，1994年達到100家門店、2000年超過200家門店。集團旗下目前除了曼都，還有數個子品牌，以及2004年起陸續併購的貝詩沙龍髮藝、麗的國際髮型等，集團加起來超過60家店面，加上海外約30家分店，穩居連鎖美髮品牌龍頭，總店數超過300家。
然而，觀察曼都集團的經營策略，正是台灣美髮業長年以來困境的縮影。
為了留住人才，賴淑芬鼓勵內部創業。葉俊宏攝影
美髮業痛點：設計師流失且稀缺
連鎖美髮業耗費5年、7年，培養出一名頂尖設計師，不少設計師卻在具備穩定客群和個人知名度後，離職開店、帶走顧客，成為美髮業最大痛點之一。
曼都董事長賴淑芬也不諱言，曼都做過統計，設計師離職之後，大約會帶走服務的八成顧客，「但是大多兩、三個月之後會陸續回到曼都。」這是什麼原因？她歸因於曼都以服務為導向的企業文化。有些單店或個人工作室，顧客必須配合設計師的時間，服務品質難以兼顧，加上店裡的環境氛圍不比在連鎖髮廊自在。
另一大經營痛點在於人才稀缺。少子化趨勢嚴峻，技職體系縮減，美髮業面臨嚴重的缺工問題。曼都集團作為60年的老牌企業，並未停留在傳統的招募思維，而是透過多品牌創業平台，以及規劃國際人才產學合作，有計畫地打造人力供應鏈。
面對世代接班和人才流失的產業困境，曼都一方面延續品牌長久以來建立的嚴謹紀律，一方面打破主品牌包袱，透過內部創業與多品牌的綜效，把潛在的內部設計師，變為集團的創業合夥人。
麗的髮型45週年合照。曼都髮型提供
鼓勵內部創業：輔導員工加盟與成立子品牌
傳統大型髮廊仰賴大規模的店面和標準化流程，但是Z世代消費者追求的是極致的個人化風格，加上新一代設計師渴望「自己當老闆」，為了留住頂尖人才，曼都鼓勵內部人才創業。
子品牌貝詩員工合照。曼都髮型提供
年輕設計師如果有創業夢想，有機會在曼都的生態圈內成立獨立風格的子品牌，也可以透過加盟成為「曼都」分店店長。曼都也鼓勵優秀的店長、資深設計師入股子品牌分店，創業者擁有分店的營運主導權，並和總部共同分潤。
曼都總部則提供完整的CRM（Customer Relationship Management，客戶關係管理）系統、耗材髮品等供應鏈採購，以及財務法務與行銷支援，讓設計師可以專注於髮型設計與顧客服務，不用為後勤雜事分心。
「不要怕員工長大，企業經營者的智慧，是打造養分肥沃的森林土壤，當年輕人想獨立，曼都是最強大的後盾，也是股東。」賴淑芬自信表示。透過分享利潤、傾聽內部員工心聲、提供總部資源，讓人才留在曼都，共同壯大集團影響力。
子品牌點線逢甲店。曼都髮型提供
不堅持統一招牌：子品牌精準分眾
傳統連鎖的加盟模式，建立在統一招牌、統一裝潢、統一服務流程的模組化規範。隨著大眾消費市場轉型，曼都深刻體會精準分眾的重要。
主品牌曼都為基礎，堅守家庭與女性高端市場，提供穩定、高質感且有溫度的服務。近幾年更開拓專屬男士的專業髮廊，針對快速崛起的男性造型需求，打造專屬男士的理髮與修容空間。
如今曼都旗下目前已經有6個子品牌，包括：麗的髮型、點線潮流概念店、貝詩髮藝，以及年輕世代沙龍品牌Air Hair Salon，男仕專業美髮鮑伯、Mr. Brober，男士平價理容與剪髮工作室卡圖CUT等。
曾有旗下子品牌創業主，要求掛上「曼都」二字以吸引消費者，卻引來曼都其他加盟店主抗議，擔憂引發同品牌排擠效應。賴淑芬提到，消費者對品牌的信任，初期來自知名度，但長期下來更來自「服務與技術」，因此掛不掛「曼都」的招牌，沒有固定做法，必須根據商圈特性與目標客群決定，以求讓每一家分店都有所發揮。
「如果年輕設計師有能力吸引特定的年輕族群，我們為什麼要用老招牌框住他？」賴淑芬也表示，許多年輕消費者並不知道某些風格品牌同屬曼都集團，但是當品牌可以提供高品質的體驗時，門店的存活率與獲利能力反而遠高於預期。
傾聽員工心聲：開發健康管理APP
賴淑芬從父親賴孝義手上接下曼都，延續父親時代講求紀律的嚴謹文化，也逐漸走出女性堅毅而柔軟的管理特色之路。
當年曼都創辦人賴孝義要求員工必須穿制服，開店前要開早會、唱店歌，公司教育訓練時常是一整天，從早上8點到晚上8點；賴淑芬則調整員工訓練時間，讓員工有更多主導權。她強調留才的重要，深知沒有幸福的員工，就沒有滿意的顧客，為了解決美髮設計師長期站立、作息不規律造成的職業傷害，曼都在企業內部推行健康管理。
曼都開發企業專屬健康APP，大力推廣重訓與超慢跑，分組競賽介面相當可愛。網路擷圖
1.分組超慢跑競賽，健康延齡管理
曼都在企業內部大力推廣重訓與超慢跑，賴淑芬點開「重訓、超慢跑與專屬健康APP」，表示自己習慣一早就出門慢跑，也會督促同組夥伴加入訓練。分組競賽的介面相當可愛，且設有獎勵制度，提升員工凝聚力。
賴淑芬想法前瞻，表示透過APP健康管理，能夠督促設計師加強體能，可以有效降低因職業傷害早退的比例，直接穩定門店的服務品質。
在許多子品牌門店中，資深設計師不僅是業績支柱，也會帶領更多年輕創業者，建立積極風氣。
2.老闆也看Threads，社群聆聽員工心聲
面對Z世代陸續躍升為職場主力，賴淑芬指出，企業如果缺乏文化彈性和傾聽能力，勢必面臨嚴重的人力流失危機。
她以常見的「颱風假出勤爭議」為例，不少零售或餐飲服務業，颱風天生意正好，政府宣布停班課也會要求員工上班，雖然並未違反法規，卻容易引起年輕世代員工的情緒反彈。
曼都也曾發生類似事件，年輕員工在Threads表達強烈不滿，「我也會看Threads！」賴淑芬笑道，這是了解員工的重要管道，敏銳的管理者不應該把社群上的聲音視為單純不服從，而是不同世代對組織的即時反饋。
曼都也因此決定，未來只要宣布颱風假就不再開店，「時代氛圍就是這樣，開店沒有員工也沒有用。」賴淑芬提到。看起來僅是開店與否的決策，卻是在了解員工期待與公司政策之間盡量消弭落差，才能建立兼具經營效率與情感認同的公司制度。
3.巡店走動式管理
賴淑芬被業界稱作「巡店女王」，曼都全國超過300家店，一年每家至少會店巡2次，平均每個禮拜都要跑不同的店，時常週五、六、日都得密集巡店。
這個傳統源自父親賴孝義，賴淑芬除延續至今，更將巡店的核心，擺在感受每家分店的氛圍，著重觀察員工之間，和員工對顧客的照料和用心。
不少店長和設計師有問題，會直接向她反應。身為董事長，賴淑芬笑道，當然台灣企業重視階層和倫理，不過經營公司多年，和許多員工都建立深厚的革命情感，「我去巡店，也是要去聽聽看設計師的聲音。」
曼都近年透過建教合作培育外籍同仁，人才接受完整的技術與教育訓練後，有機會成為向海外延伸的重要種子。曼都髮型提供
培育東南亞人才：海外展店發揚台式美學
曼都下一個60年，把重點區域擺在「東南亞」，目前已經招募70～80名越南、印尼、馬來西亞產學合作的僑外生，未來計畫輔導他們回國創業，把曼都的技術與系統帶過去。
囿於現行法規限制，部分外籍學生在學業結束後必須返鄉，「這些技職學生來到台灣，在曼都接受5至7年嚴謹的養成訓練，他們學會道地的美髮技術，也深植曼都以人為本的服務文化。」賴淑芬強調，南向發展不是去拚低價位的越式洗髮，而是開發中高價的台式美學，把台灣美髮業的影響力延伸至東南亞龐大市場，更立下海外一年展店20家的目標。
人才流失與世代溝通的陣痛，是台灣服務業共同的課題，曼都透過多品牌綜效降低內部創業門檻，建立的企業管理文化，也展現出組織彈性。董事長賴淑芬不僅聆聽市場，也深知與員工站在一起的重要，老牌企業在消費市場與人才市場的變局中，正努力奠定下一個60年的永續競爭力。
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