台灣連鎖美髮業生態有個有趣的現象，從業設計師九成以上是女性，但掌舵者多是男性理髮師，幾十年來未曾改變。
「曼都集團」董事長賴淑芬是少見例外，不僅是曼都首位女性董事長，更是少數不拿剪刀、非技術出身的專業經理人。
曼都創辦人賴孝義與現任董事長賴淑芬父女。曼都髮型提供
跟隨台灣美髮教父：小美冰淇淋、台塑食品納入旗下
曼都創辦人、有「台灣美髮教父」之稱的賴孝義，當年直接跟女兒賴淑芬說：「不要去學藝！」經營品牌可以培養很多技術者，「你的任務是去協助他們。」
賴淑芬回憶，從當年接班時被老設計師質疑不會「做客人」、「沒開過店」，到如今進入曼都逾20年，旗下目前有7個美髮品牌，也預計會持續擴張，店數更是一路成長。
除了美髮本業，曼都更跨足醫美與食品產業。2010年斥資4億收購「小美冰淇淋」，其實源自賴孝義的情義相挺。當時的小美年虧損達3,000萬，瀕臨倒閉，曼都接手之後，大力投入食品研發，強化成本控管，成功讓小美轉虧為盈。隨後又收購「台塑食品」，拓展火鍋湯底、羊肉爐等冬季商品，平衡冰品銷售集中在夏季的營收波動，也逐步推升集團總營收超過20億。2012年更切入醫美產業，成立曼都整型外科診所。目前的營收結構，美髮本業營收占比約70%、小美冰淇淋25%、生技美容與髮品約占5%，賴淑芬功不可沒。
跳脫技術框架：細膩視角布局市場
賴淑芬的接班之路，從擔任父親賴孝義的司機兼祕書，接受貼身的魔鬼訓練開始。因不具備美髮技術包袱，賴淑芬看事情的角度，始終站在市場端，以消費者感受為主。
「身為女性，我自己常去曼都當客人，很能體會走進一家髮廊渴望被療癒的心情。」美髮產業仰賴的從來都不只是剪髮技術，而是有溫度的情緒價值與紓壓體驗。前瞻的眼光包藏細膩的同理心，讓她在男性主導的傳統制度中大膽創新。
賴淑芬首先破除性別刻板印象，開拓男士市場。過去傳統美髮沙龍常因顧及女性客人隱私，對男性顧客加價收費。賴淑芬敏銳察覺現代男性對打理外型的需求，打破加價慣例，設立「每月8日男士日」提供打折優惠，並調整店內座位間距，從50公分拉寬至100公分，不僅如此，在體驗上重視細節與動線，包括男性不喜歡在店內頻繁走動洗頭的消費習性。
賴淑芬催生專屬男士修容的專業品牌Mr. Brober、鮑伯，透過觀察，再結合數據，將顧客對空間感受的敏銳度，轉化為門店動線改良與產品開發的依據，成功將男士客群營收占比拉升至兩成以上。
COVID-19疫情期間，曼都在確立不停業、要發薪的方向後，激盪出創新的「時段預約包場制」服務模式。圖為曼都髮型嘉義中山店。曼都髮型提供
COVID-19不停業：危機管理展現韌性領導
賴淑芬的領導特質，在危機中展現韌性。2021年5月，COVID-19三級警戒無預警降臨。辦公室全面居家上班，餐飲業者迅速轉型為外帶、外送模式，然而對於必須近距離肢體接觸的美髮業來說，是一場前所未見的考驗。
「停業依法可以不用發薪水，但員工的生活該怎麼辦？」賴淑芬回憶當下的決策關鍵，雖然開店營業可能一天只有一、兩個客人，甚至沒有業績，「但只要我們不停業，員工就有收入。」
當時美髮同業群組裡充斥著焦慮，許多業者請願希望主管機關將美髮業列入強制停業名單。只要政府一聲令下，資方即可合法停發員工薪資。然而旗下擁有數百家門市、數千名員工的曼都，卻選擇堅持不主動停業，並主動向政府遞交「防疫安全提案」，爭取繼續營運。
這個決定不容妥協。賴淑芬堅定表示，企業本來就要有嚴格的現金流壓力測試。全集團必須支付的數千萬人事薪資與固定租金，現金儲備能撐幾個月？資金調度管道是否暢通？確認現金水位後，管理層才能向全體員工宣布不停業的承諾，也避免集體離職潮發生。
當部分地方政府因疫情升溫，宣布美髮業停業時，曼都管理團隊連夜撰寫詳盡的經營安全措施企劃書，呈交地方衛生官員。包括動線與距離重置，把原先美髮椅間距大幅拉寬至安全社交距離，並嚴格實施量體溫與全身消毒。
在確立不停業、要發薪的方向後，各門市設計師為了創造營收，激盪出創新的服務模式──時段預約包場制，也就是某時段整間店只為一位客人服務，主動通知熟客可以來店安心洗頭、剪髮。
這項創新服務徹底打中高端顧客在疫情期間渴望維持儀容，卻恐懼群聚的痛點。賴淑芬表示，曼都在疫情最嚴峻的數個月內，全集團因為妥善因應，不僅照顧到員工生計，也沒有陷入虧損，唯有獲利少賺兩成，疫情結束後也迎來報復性消費潮，沒有找不到員工開工的窘境。
美髮業常被視為極度仰賴服務與實體接觸的傳統行業，曼都在多次危機中展現應變韌性。賴淑芬在採訪過程中，聊到大力推行的全員健康管理，自己都叫做「減齡15歲」計畫，笑稱雖然年輕的員工可能還無感，只覺得是公司政策，但是為了長遠計，她自己都是每天清晨跑步，因為帶頭強化體能，才能帶領曼都持續成長。
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