看虛擬企業

2-11坐立难安

2-11坐立难安
第86期
陈彦宏
  • 孙瑞健(东科媒体集团民调中心助理)

    王子/公主型(EP)

    有着像邻家大哥一样友善的笑容。

    善于用引导的方式来带新人。

     

    赵之柱(东科媒体集团资通部软件开发组项目经理)

    英雄型(EM)

    主导性很强。

    人如其名,体型就跟柱子没两样。

     

    胡晓雯(Sandy)(东科媒体集团管理中心训练组组长)

    谋士型(PM)

    负责集团的短期、中期、长期人力训练工作。

    反应迅速,见解透澈,独具创意。

     

    Angel(东科广播广告业务经理)

    英雄型(EM)

    性格直爽的女强人。

    在业务获利的模式上不停创新。

     

    赵喜春(东科媒体集团后制中心品管组审阅员)

    长老型(PE)

    经济系大四学生,每天排两个小时班,审阅全球经济新闻。

     

    雷新荣(资通部副总)

    长老型(PE)

    掌管集团中计算机、程序、网络、通讯、手机、电话、传真等相关的事物。

    喜欢碎碎念挑毛病。

     

孙瑞健满头大汗地在会议室的笔电前面操作着。1201会议室里的众人,有的盯着时钟看,有的讲着电话,不时有人进进出出去厕所、茶水间。眼看时间已经12点15分,瑞健终于站直了身体,「请大家入座,我要开始报告了。」

几天前雷新荣副总、戴维、Cindy、瑞健一行人到宜兰的龙德工业区和电子纸工厂接洽后,瑞健被选为接洽电子纸工厂的窗口。这几天请对方提供数据,来对内做个简报。

可能是因为很少做这种报告的关系,别人一分钟就能准备好开始简报,瑞健用了十几分钟才准备好。

20分钟的报告总算顺利,大部分的东西都有提到,不过也只是蜻蜓点水地过去。

「以上就是我的简报。不知道大家有没有甚么问题?」

软件开发组项目经理赵之柱似乎忍了很久,迫不及待地说:「制程到底开发到甚么程度了?我们只看到样品,可以量产了没?产量能到多少?我们写软件可以用的指令有哪些?」

瑞健紧张地翻查着计算机里的文件,边喃喃自语:「我印象中有看到……」

赵之柱毫不客气地说:「我早就问好了!我大学同学就在那家电子纸工厂。」

瑞健脸上青一阵白一阵的,鬓角旁还渗出了汗水,心里想着:「如果我把这些更细的数据放进来就好了。」

训练组组长Sandy比较温和地提出批评:「你今天的简报,看起来就像是电子纸工厂的代表在报告。可是你是我们对他们的窗口,不是他们对我们的窗口。我们想知道的信息,都不够详细。」

「啊!只顾着把报告做出来,这么基本的立场问题我怎么没注意到。」瑞健很自责地想着。

「我和戴维出去谈的客户,都很有兴趣。我们马上要正式报价出去了,合作模式是怎样,要怎么拆帐,他们的想法到底是怎样的?」Angel顺着提出了她想知道的问题。

瑞健被钉在台上,闷闷地想着:「你们都没跟我说你们想知道些甚么,我哪会知道这些。除了每天中午的会议,我还不知道要怎么找你们呢!」

赵喜春这时出来打了个圆场:「我想这次只是第一次简报,『简』报嘛,一定没办法清楚的。想知道甚么就和瑞健讲,下次就会报告到。」

场面实在有点尴尬,雷新荣副总这时出声解救瑞健:「就请大家把想知道的问题,用email寄给瑞健,瑞健再个别回复或是找一天来报告。今天就先这样吧。」

 

 

侧栏

事情出错了!你会怎么办?

每一型人遭遇失败时,都会有不同的反应。像是会议讨论不顺畅,缺乏进展;和同事、上司、部属之间产生的沟通误解;或是项目有一部分失败了。此时,不同类型的心路历程,会因为自己神经系统构造的差异而不太一样,但大约可区分成四个层级。

一般来说,大部分的人只会停留在第一个、第二个层级,少部分发展得较为成熟的人会往下走到第四层级。

EP型人面对错误的四个层级:

层级一:

他们首先的冲动是「照镜子」,认为自己应该负责任。

「如果当时有做这件事或那件事,事情可能会不一样!」

EP 型人通常本能反应上觉得他们是唯一要对事情出错负责的人,不管那件事是否客观上来讲还有别人应该负责。

层级二:

接着,有时他们会思考其他人是否有扮演好他们的角色。

像是,他们会想:「她从来没有正确地提醒我。」

或是「她忘记准时将报价单寄给我」,或是「他们没有兑现承诺」。

层级三:

少数的EP会开始反思整个事件的脉络,变得越来越客观,而不会陷入对人的责怪(包括自己和他人)。

他们会问自己一些问题,像是:「是不是因为天气太冷,让大家没有活力?」「是不是因为视听设备不好,导致上课分心?」

层级四:

他们会花时间检验前三个层级的思考过程,并且掌握整个事件的全貌,真正做出有意义的反思与学习。现在,他们不太容易继续内疚自责,因为他们已经了解全貌,并且根据他们的新发现采取行动。

基本上只有少数的人能走到层级四。

故事中的孙瑞健先反省自己「报告资料不够详细」,然后进入到第二个层级「其他人没有提供信息」。如果只停留在第二个层级,很容易进入怪罪别人的漩涡中。

如果他进入了层级三,可能会发现大家等他简报等了十多分钟的不耐烦也在起著作用。但是停留在第三个层级,可能又是另一种局限思考。

依照前面任何一个层级的反省所做出的修改,可能会像是这样:「报告数据不详细」→补充数据;「他们没提供信息」→问他们信息;「环境不对」→增加自己操作简报软件的熟练度。

在这个故事中,我们可以发现,任何一个层级的单一解决方法,仍然没办法处理故事里「全面」的问题。如果能进入到层级四,检验自己在「整理资料」、「上台报告」时的做事方法和背后的想法,可能会有更有效的学习。

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