剛柔並濟 蘇嬉螢擦亮吉野家品牌

吉野家古亭店。採用的是第五代店鋪形象,較為明亮。
吉野家提供
第145期
葉春金
百年品牌吉野家1988年在台北市開出第一個海外據點,成為台灣丼飯的代名詞。第一位台籍、女性總經理蘇嬉螢2011年進入後,以剛柔並濟的管理方式,成功帶領吉野家走現代、東京、健康路線,挑戰品牌的各種可能性……

百年品牌吉野家誕生於1899年東京日本橋魚市場,1926年於築地市場開設第一號店鋪,品牌從此落地生根。1988年吉野家開始進軍海外市場,在台北市館前路開出台灣首店,也是吉野家的第一個海外據點。從此,吉野家在台灣成為丼飯的代名詞,也是許多人兒時的美味記憶。

無論在菜單開發、人才培育或情感的意義上,台灣一直是吉野家發展亞太市場不可或缺的一環。曾幾何時,台灣吉野家的日本味卻漸漸不見了,行銷手法除了降價還是降價。然而,這水土不服的困境在蘇嬉螢接任台灣吉野家總經理後,有了轉機。

 

 

吉野家的招牌──牛丼飯,保持純粹、完整的日式風味。

 

1988年,吉野家海外首店在台北市館前路開張。

秉持平常心 注入新活力

原本在元祖食品及旺旺集團餐飲事業部擔任總經理的蘇嬉螢,2011年轉戰日商,成為吉野家集團首位台籍、女性總經理。2013年5月,更進入台灣吉野家董事會,成為第一位非日籍董事。

蘇嬉螢說,一開始純粹是機緣巧合。當時獵人頭公司告訴她,吉野家有個機會,但一般人可能認為「以男性為主的日商企業,女性很難出頭」。然而,蘇嬉螢沒有這些觀念,「我真的沒有想那麼多。」她認為專業經理人被賦予的責任和要求,到哪裡都一樣。

 

台灣吉野家總經理蘇嬉螢。丹尼爾攝影

 

因此,秉持一貫認真的態度,她以消費者的角度,在面對董事長稻田伸文的面試時,反而「洋洋灑灑」點出吉野家的「問題」並提出解決方案。原本以為太直率而不會被錄取的她,沒想到深獲董事長青睞,雀屏中選。

而蘇嬉螢也不負所託,將面談時點出的事項逐步落實,第一年就交出亮麗的成績單,成功讓台灣吉野家轉虧為盈。

對此,蘇嬉螢歸功於全體同仁的努力配合,更感謝董事長稻田伸文一直以來的支持。她表示,相較於台灣企業,日商企業文化較嚴謹、仔細,有一定的堅持。雖然如此,蘇嬉螢形容,董事長絲毫沒有那種大男人或嚴肅的感覺,反而讓人覺得很輕鬆,在工作上也給予一定的自由度。

 

台灣吉野家連續三年獲得連鎖中日速食業服務金牌獎,圖為今年頒獎時,蘇嬉螢與稻田伸文董事長合影。

 

激發同理心 注重溝通

蘇嬉螢剛進入台灣吉野家時,首先做的就是改變同仁的想法。有許多資深同仁因為一路從工讀生做起,早已習慣安定的生活,她花很多時間溝通,說道理給員工聽。

「你可以用很強硬的方式要大家去做,這也是個方法。可是如果大家做得心不甘情不願,甚至不能去體會為甚麼要這麼做,剛開始也許OK,可是裡面會有很多的不服氣,或是有一些負面的效應,那就不好。因此剛柔並濟的管理會是比較恰當的方法。」

蘇嬉螢笑稱最辛苦的是同仁。她進來之後,大家變得很忙、很辛苦,難免有些抱怨。她一點也不怪他們,反倒認為同仁既單純又可愛,只是少了一些刺激。「現在我們不止要跟餐飲業競爭,還要跟超商競爭,不改變不行,我就扮演一個適時引導者的角色。」

在不厭其煩的溝通下,台灣吉野家連續三年獲得連鎖中日速食業服務金牌獎,每年都讓蘇嬉螢感到訝異,直呼運氣好,覺得吉野家只是在做平常該做的事。她的要求很簡單,希望同仁們將心比心,設身處地站在消費者的立場想。「如果我是消費者,希望人家對我有甚麼樣的服務,就應該提供甚麼樣的商品品質。」

幾年下來,同理心已深植同仁心中,總公司與門市的關係也發生了變化。蘇嬉螢舉例說,門市是365天服務,甚至是24小時營業,可能假日生意特別好、突然短缺食材,以前可能「前線在打仗,後面顧休假」,各部門的責任歸屬涇渭分明,甚至互相推諉。現在大家都能發自內心做該做的事,相互支援、團結一致,「第一線和後勤同樣都是作戰單位。總公司的同仁,假日身體可以休息,但心裡不能休息。」因此許多總公司同仁在連續假日時也都會主動關心營業前線的需求。

 

蘇嬉螢第一年就交出亮麗的成績單,成功讓台灣吉野家轉虧為盈,圖為館前路吉野家用餐人潮。

 

以身作則 樂扮溫柔火車頭

蘇嬉螢強調,只想守成、不願意改變、活在過去的回憶裡,是資深企業共同存在的問題。她常告訴同仁們,哪怕是百年品牌,都要做一些創新,否則只能等著被淘汰,何況吉野家來台已二十多年。

對蘇嬉螢來說,創新是一種習慣,她不喜歡一成不變。現代資訊如此發達,新的東西隨手可得,只要善用工具,養成習慣,不見得要花很多時間來學習。舉例來說,平時她看到甚麼東西不錯,就會直接傳LINE給商品開發部門,現在大家習慣了,有時假日也會傳東西給她看。「一開始我先做了,後來慢慢大家也覺得這樣很好,大家也透過這樣的形式在溝通。」

她形容自己像個火車頭,帶領大家一直往前走。「因為我跑得很快,所以大家要跟著我走快一點。」她相信同仁是有感覺的。「慢慢大家也感受到,不作一些改變不行,因為外部的競爭環境已經不一樣了。」

的確如此,大環境景氣不佳,店租、食材、瓦斯費、電費與人事成本不斷上揚,加上便利商店搶食市場,蘇嬉螢這幾年所做的體質調整,可說是幫了吉野家大忙。

蘇嬉螢認為,現在餐飲業最大的挑戰來自便利商店,不僅商品品項多、價格便宜、座位舒適,門市更是遍布全台。蘇嬉螢透露,吉野家正在挑戰品牌的各種可能性。例如,吉野家目前有三家門市在晚上6點後,調整為「丼飯.夜食.酒处」,丼飯全日供應並提供下酒菜及酒類商品,而長春店則全面改裝成大眾食堂∕酒場。

越來越創新的吉野家,下半年還有新嘗試,將打造一個截然不同的概念店,走現代、東京、健康路線,包括商品、服務及店格,將讓消費者感受截然不同的吉野家!

 

蘇嬉螢
現職:台灣吉野家總經理(2011年迄今)
經歷:台灣元祖總經理、旺旺集團餐飲事業總經理
參與社團:兩岸美生會(創會會長)

台灣吉野家
創設時間:1988年
目前店數:48家
員工人數:700人
年營業額:6~7億元
資本額:2億600萬元
獲獎:2012年至2014年連續三年獲頒台灣服務業大評鑑「連鎖中(日)式速食」金牌獎

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