．有些部屬只關心自己的具體利益與獎金，對團隊整體的發展完全無感，無論怎麼溝通都像在對牛彈琴。
．團隊成員過度依賴外部標準與群體價值，遇到衝突就只想找標準答案，完全找不到自己獨立判斷的準則。
．身為領導者，夾在多方利益與期望衝突之間，發現過往那些死守權威、按部就班的管理工具，全都卡得動彈不得。
身處其中，主管們常覺得迷茫無助，或許是因為他們看待變局的「心智肌肉」不夠強壯。世界500強企業總裁教練珍妮佛‧加維‧貝爾格（Jennifer Garvey Berger）在其著作《進化型領導：在複雜的世界培養勇氣、智慧與穩定性》中指出：面對充滿不確定性的複雜世界，領導者最需要的是「適應複雜的能力」，而不是傳統的管理技巧。
書中分享了一個研究：具備高階「內觀自變」心智的執行長，能帶領組織成功轉型高達15次；而停留在傳統心智層次的領導者，成功組織轉型的次數卻是「零」。這本書為渴望成長的職場主管，提供了一幅成人意識發展的藍圖，幫助你放下無意識的限制信念。
為了讓讀者了解珍妮佛提出的不同心智，我們選摘了書中一篇精采文章，透過一個職場常見情況「越級上報」──當主管發現直接部屬「瞞著自己越級向老闆報告」時，三種不同發展成熟度的心智會如何行動？這篇文章能協助您初步診斷自己的思維，看懂它。
自第177期開始，《看》雜誌編輯部與多家出版社合作，為讀者精選好書，並經授權後以短篇文章形式呈現書中精華。以下內容摘選自該書，部分小標為本刊所編。
書名：《進化型領導：在複雜的世界培養勇氣、智慧與穩定性》
作者：珍妮佛‧加維‧貝爾格（Jennifer Garvey Berger）
譯者：王少玲
出版社：經濟新潮社
類別：企業管理、經營管理、領導、自我成長
出版日期：2026年5月7日
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對於成年人來說，我們的複雜適應力並不像害怕被沖進排水孔那樣明顯。相反地，成人隨著時間成長與改變，處理生活中各種壓力的能力會以重要但微妙的方式發生變化。具備不同發展成熟度（即不同「心智形式」）的領導者，是否能更有效的採納他人觀點、自主行事、創建與調整系統、管理衝突以及處理矛盾，其能力差異可能很大。
一種複雜情境，多種解讀與行動方式
反覆面對這些複雜與不明確的情境時，擁有更成熟心智形式的領導者，往往壓力更少，展現更多智慧。這裡有的簡單例子（越級報告）：
你發送電子郵件給你的主管莫妮卡（Monique）預約會議。在回函中，莫妮卡的特助提到，她隔天與你其中一位直接部屬強納森（Jonathan）有會議，並且這場會議是強納森安排的。你為此感到驚訝，因為無論是強納森還是莫妮卡，都沒有告訴你這件事。莫妮卡在這個部門算是比較新的成員，但她早已完成和你區域內每個人的見面會。但在過去幾個月裡，她有好幾次就她喜歡的專案直接與你的直接部屬溝通並做出決策，你事後才得知。你以自己對同仁平易近人、容易取得聯繫而感到自豪。
面對這個新訊息，用一分鐘思考，你會如何處理？你會直接面對莫妮卡嗎？還是強納森？你會說些什麼？這裡真正的問題是什麼？你最擔心的可能是什麼？
以下說明三位主管可能會如何處理這個情況。當你閱讀時，請思考他們的觀點：他們各自認為問題是什麼？他們各自擔心什麼？誰最能與你產生共鳴？
主管1：以我為尊領導者（The Self-Sovereign Leader）
你坐回辦公桌前思考這整個情況。你從未遇過這樣的情況，不知道該如何處理。有那麼一瞬間，你希望自己根本就沒有發現這場愚蠢的會議。若不知情可能會更好，因為現在你對強納森的越級行為感生氣，他打破了合理的指揮鏈規則。同時，你也對莫妮卡感到不滿，她不應該鼓勵這種不當行為。
這個會議到底要談什麼？為什麼他們沒有邀請你？你的憤怒很快轉為擔憂。
如果強納森是去找莫妮卡投訴你怎麼辦？你開始絞盡腦汁思考，自己是否做過什麼？也許是上個月的外部專案出了問題？你知道公司不允許你接那些外部的顧問工作，但你始終不明白為什麼不能在自己的時間做。不過，強納森是怎麼知道這件事？也許應該跟他隨意聊一聊，看看他和莫妮卡要談什麼。
沒錯，這就是該做的事，先跟強納森談談，弄清楚來龍去脈，然後再看是否能在會議之前阻止它。也許你可以提醒他，去年秋天那幾次偷偷早退去參加女兒足球比賽的事。這樣的提醒過去都滿奏效的。當然，這不能算是什麼勒索；你的意思是告訴強納森，如果你們不聯手對抗高階的這些規章制度，你們就會被那些愚蠢的框條所掌控。現在，你慶幸自己得知這次會議的消息，因為這樣你能夠在事情失控之前解決它。
主管2：規範主導領導者（The Socialized Leader）
你坐回辦公桌前，開始思考為什麼你的經理莫妮卡和你的直接部屬強納森，會在沒有你參加的情況下開會。你之前的主管非常遵循組織中應有的溝通方式。現在這位新主管，要不是愚蠢，要不就是固執己見，竟然打破這些廣為接受的規範？
如果指揮鏈的規則如此混亂，那你如何理解自己身為主管的角色是什麼？你是否應該把這次會議解讀為莫妮卡希望你開始與你自己的二階部屬進行會議？
也許這就是她想傳達的訊息？你希望她能更清楚地表達出來，畢竟你不是讀心術專家。過去你和前主管合作時，從未遇過這樣的混亂。有那麼一刻，你感到些許不安。如果你無法理解作為領導者的角色，如何能做好自己的工作？如今，莫妮卡取代了你值得信賴的前主管，你甚至不知道該向誰尋求建議。
主管3：自主導向領導者（The Self-Authored Leader）
你坐回辦公桌前，開始思考這整個情況。雖然你從未遇過完全一樣的情況，但你之前也經歷過一些人際關係的困境，其中甚至有幾次涉及對組織角色的模糊認知。
有那麼一刻，你希望自己從未得知莫妮卡和強納森之間的那場愚蠢會議。但既然你已經知道，就必須面對這個問題，因為這反映了你的主管及直接部屬之間重要的理念分歧。雖然你對指揮鏈本身並不那麼在意，但你致力於創造一個盡量遠離政治影響的工作環境。
你短暫地想過莫妮卡與強納森可能會談些什麼。也許有些話題值得他們開會（例如，強納森向她抱怨你的疏忽，或者他們計劃給你舉辦一個驚喜派對，你自嘲的想著），但這些情景對你來說似乎不太真實。事實上，忽視指揮鏈系統已經成為莫妮卡的一種模式，並且此模式開始變得具有破壞力。
最近你注意到，你的直接部屬之間出現了新的緊張關係，他們以微妙的方式競逐莫妮卡的時間與注意力，你知道這正在損害團隊的士氣和生產力。你決定與莫妮卡談一談，弄清楚她安排這些會議的目標。顯然，她對上下層級的指揮鏈有不同的看法。如果你們能明確理解彼此，你們就能找到最適合整個團隊的工作風格。
不同的思考與行動方式，代表不同成熟度
或許你並未在這三位主管身上找到自己的身影。但無論如何，這三位主管面臨著相同的問題，但他們的思考方式和行動方式卻各不相同。
第一位主管將此視為一個特殊的問題（因以前並未發生過類似情況），並立即開始擔心這種情況可能對她造成的影響。她的視角狹窄，且專注當下情況對她個人產生的具體影響。
第二位主管則對自己該如何反應感到困惑。他試圖理解此情境的潛在含義，以便弄清楚他應該做些什麼，以及在這過程中的角色應該是什麼。
第三位主管雖然並未經歷過完全相同的情況，但她能以更寬闊的視角來看待這個問題。同樣地，對於莫妮卡的行為有著更為深刻的理解，並看到這種行為的問題所在。儘管這個問題對她也有影響，但個人利益並非她憂慮的重點。相反的，對於她整個部門來說，營造低政治氛圍的價值，才是她更關注的一個重大議題。
對自己的視角，做出覺察與理解
如果我們從複雜適應力的角度來看，或許第一位主管與第二位主管，尚未具備與第三位主管相同的複雜適應力。他們的理解方式無法立即通過指導或激勵發生轉變，就如同三歲的孩子無法被教會理解「洗澡水」的概念一樣。
我們所有人就像這位三歲孩子——第一位和第二位主管需要隨著時間的推移來發展這種適應力。同樣地，第三位主管可能也無法明確指出是哪個特定的培訓或事件，使她能夠從整個團隊的視角來看待問題。她或許無法記得，自己曾經有一個時期，無法採取如此複雜的視角。她很可能以為其他人都以她的方式看待這個世界。當與自己的主管或直接部屬交流，而他們的觀點對她來說過於簡單時，她可能就很難認同其觀點的正當性。
所以，這正是我們要前進的方向，讓你能夠對於自己如何看待世界和做出選擇產生一套更細緻的假設，同時你也許會以一種新的方式，開始對周遭其他人如何看待自己的世界感到好奇。你將會理解那些最優秀的領導者和領導力教練（以及父母、教師和醫生）所共同知道的一件事：我們每個人都在構建自己生活的世界，我們構建世界的方式會隨著時間的推移產生改變。一旦你理解這些模式，一整套嶄新的思維、行動策略和互動方式就會向你敞開。讓我們一起深入探討吧。
（以上節選自《進化型領導》第29～35頁〈一種複雜情境，多種解讀與行動方式〉）