建構300個SOP 台灣奇士美搶下眼妝龍頭

▲台灣奇士美化妝品總經理李琳媛。葉俊宏攝影
第252期
楊戎真
代理日本知名美妝品牌「KISSME」的台灣奇士美,曾因庫存過高而虧損,靠著「蘭徹斯特法則」以小博大,並建構商業化SOP,將眼妝商品做到台灣龍頭地位。

知名日本美妝品牌「KISSME」,是日本前十大美妝公司伊勢半集團旗下的品牌。伊勢半成立於1825年,在日本美妝界具有舉足輕重的地位。台灣奇士美則是與伊勢半集團合資的化妝品公司,1966年開始在台灣營運,目前是台灣眼妝產品市場的領頭羊,尤其睫毛膏與眼線筆經常名列第一,市占率約為20%。

創辦將近一甲子,富有盛名的台灣奇士美並非一帆風順,草創時期也曾因庫存太多而虧損。總經理李琳媛描述當時的狀況:「雖然眼妝產品爆紅,外界看起來很好,但事實上其他產品的庫存非常高。高到什麼程度?庫存大概是那一年業績的三倍。」

 

奇士美旗下擁有多項熱銷的系列商品。台灣奇士美提供

▲奇士美旗下擁有多項熱銷的系列商品。台灣奇士美提供

 

扭轉劣勢:應用「蘭徹斯特法則」以小搏大

擁有台灣大學化學系學士學歷的李琳媛,曾任職於寶僑(P&G)美妝保養商品開發部門,期間被派駐日本神戶亞太區總部研發中心擔任Beauty Care部門的研究員。除了做大量市場調查,也學到日本企業嚴謹的態度,並深刻體悟到商品必須針對消費者需求解決痛點,方能竟功。

2007年,李琳媛回到自家企業就職後,面對虧損的狀況,坦言一開始「非常的害怕」,因為彩妝、保養品面對的是國際大型公司、各大品牌的夾擊,她形容:「以他們的規模與能力,用錢砸死我們就夠了。」

為了扭轉劣勢,李琳媛採用了「蘭徹斯特法則」(Lanchester's Laws)。這個起源於二戰後形成的作戰模擬理論,應用到商場上,李琳媛指出核心要點:「就是以小搏大,怎麼樣能夠在競爭激烈的市場上,找到屬於自己的那塊地,一次只做一件事情,而且要做到最好。」

奇士美商品線多且廣,但李琳媛很清楚,如果所有商品都主打,又賣眼妝、又賣唇妝、又賣底妝,告訴消費者所有商品都很好,等於是跟所有的品牌全面開戰,「我沒有那麼多的資源,所以我想先聚焦。」

 

歷史悠久的奇士美,一直是台灣眼妝龍頭。圖為其睫毛膏產品。台灣奇士美提供

▲歷史悠久的奇士美,一直是台灣眼妝龍頭。圖為其睫毛膏產品。台灣奇士美提供

 

聚焦策略:主打確定可贏的眼妝市場

儘管作為代理商,日本母公司一定希望台灣奇士美引進所有的商品,但李琳媛有自己的發展策略――專注攻下一個品類。有了方向後,她開始做市場切割,聚焦在確定自己可以贏的眼妝市場,「我們的眼妝商品很強,我們就好好把它做到第一,這就是所謂的聚焦。把我們有限的資源聚集在一個部分,把這部分做到最好,我們眼妝就是這樣成功的。」

1.建立挑選商品SOP

要做到聚焦,必須有挑商品的專業。有一段時間,只要李琳媛挑中的商品樣樣大賣,未被挑到的則彷彿打入冷宮。

為何能每每挑中熱銷品?李琳媛笑著透露祕訣:「商品面、市場面、企業經營面,通通都要考量。商品是不是夠好?跟競爭品比起來怎麼樣?市場夠大嗎?對消費者來講是個問題嗎?我們能做得到嗎?這些其實都是要考量的。」

而對於評估商品、選擇商品,其實有一套專業方法、標準化的問卷。李琳媛舉眼妝商品為例,每一個產品在評估的時候,都有一些屬性,比如睫毛膏會評估它是不是夠捲翹?是不是夠濃密?會不會暈染?還有很重要的是:不是睫毛漂亮,而是要讓整個眼睛看起來是漂亮的。

評估時,正面、負面因素,都要清楚列出。此外,除了商品本身的功效,還要做感官測試、產品美學,並與競爭品牌比較,確認功效是不是更好。

除了商品本身的優勢,還要評估市場大小。對消費者來說,還要看你能夠幫他解決的這個問題,他重視嗎?另外還要評估公司有沒有這個資源、能否掌握通路,再決定是否要做。

通過一次次的聚焦,李琳媛挑選的產品通常都賣得很好。在日本也是這樣,只要李琳媛沒選的東西通常都賣不好。李琳媛笑著說:「他們後來很怕我選東西,不是叫我不要選,而是怕沒被我選上的很可能會出問題,通常也證明了都會出問題。」

透過一套挑選商品的「標準作業流程」(Standard Operation Procedure,簡稱SOP),台灣奇士美就不會「賺到庫存」了。這套方法甚至也回傳到日本母公司,成為日本當前採用的商品評估方式。

2. 主打公車廣告

李琳媛認為,聚焦其實在各方面都要做,包括廣告。當時台灣奇士美一年大約只有200萬的廣告預算,如果拆分到不同的媒體,每個都只能分到一點點,無法達到聚焦的效果。於是李琳媛做了大膽的決定,將所有廣告預算全部花在「台北市的公車廣告」上。一般一次買70台,但奇士美買了三倍的公車廣告,再買一條捷運。

「那一次,幾乎所有台北市人,或是來台北的人都看到了。是聚焦的一個非常具體的展現。」李琳媛覺得,這個策略等於讓奇士美的眼妝產品有了成功的開始,之後才會越做越大。

 

李琳媛一手創立「PuraVida璞若美得」濕熱帶氣候保養品牌產品。台灣奇士美提供

▲李琳媛一手創立「PuraVida璞若美得」濕熱帶氣候保養品牌產品。台灣奇士美提供

 

差異化:切入「濕熱帶氣候保養品」市場

除了聚焦,差異化是李琳媛的另一個武器。聚焦搭配差異化,兩者相輔相成,就是李琳媛貫徹「蘭徹斯特法則」的策略性工具。

1.找「男明星」代言

當台灣奇士美茁壯到可以找代言的時候,大膽找了知名演員張孝全為旗下的「花漾美姬」系列眼妝商品代言,開啟了男性代言彩妝品牌或保養品牌的先例。李琳媛強調:「最主要就是要跟別人不一樣。」大約花了三、四年的時間,奇士美的眼妝商品從原本市占七、八名,衝到台灣第一。

 

李琳媛認為,只有彩妝是不夠的,因此跨足保養品,為企業另立一隻腳。葉俊宏攝影

▲李琳媛認為,只有彩妝是不夠的,因此跨足保養品,為企業另立一隻腳。葉俊宏攝影

 

2.開創「保養品」新品類

差異化的經營理念,也體現在李琳媛一手創立的「PuraVida璞若美得」濕熱帶氣候保養品牌上。

「在台灣如果只做彩妝品,就好像獨腳站立,實在是太危險了,以企業經營來講,至少要有兩隻腳,甚至有第三隻腳。」李琳媛認為,一定要跨入保養品市場。

不過,市面上保養品品牌眾多,且門檻不高,相對是一個競爭更激烈的市場,各種跨業的人都會進來,因此必須有足夠差異化的商品切入市場。她坦言,從開始有創建保養品品牌的想法,到推出以濕熱氣候為主的商品,過程超過十年。

「我一直在想這件事情,國際市場非常競爭,到底從哪裡可以突圍?很多你想過的事情,別人都想過。」李琳媛舉例:「如植物萃取,有的人說用積雪草、有的人說用法國玫瑰、有的人用天山雪蓮;有的可能針對敏感或老化肌膚……你今天想得出這個,別人就還有另外一個。所有這些定位的差異,市場上已經很多。」

最後,李琳媛發現台灣的氣候差異,在以溫帶保養為基礎配方的保養品市場上,大膽決定以絕少被觸及的濕熱氣候商品切入市場,並成立「T-Dimensional Beauty濕熱氣候美妝產業鏈加速器」平台,帶動整個產業鏈,形成一個濕熱氣候保養品的新市場。

 

櫃位的陳設都有一套標準的SOP。台灣奇士美提供

▲櫃位的陳設都有一套標準的SOP。台灣奇士美提供

 

導入SOP:內部管理更有效率

除了對外以小博大,台灣奇士美對內也進行了不同程度的整頓。美商公司出身的李琳媛,認為制度化很重要,包括管理制度,以及一定的作業流程、系統都非常重要,「我們不能完全靠人治,制度化才有機會壯大,才能夠傳承下去。」

因此李琳媛開始導入不同的SOP,至今台灣奇士美已建立有超過三百個SOP。李琳媛舉例,商品要上市前有很多要檢查的項目,如:要寫有效期限、製造廠、品名、對消費者的利益點等,如果憑記憶常會忘記,「我們就會有一張清單,商品做好之前就全部檢查完。」

而商品上架,則有「商化手冊」,引導櫃點的擺設、商品陳列調整、櫃子整齊清潔的維持、什麼時間點有什麼特別促銷、需要放一些說明或是陳列布置物等,每個月都有一個商化手冊,這個月要做哪些事情,達到什麼樣的標準,全省的通路全部做一樣的事情。

制度建立起來後,為奇士美帶來更多的銷售額。李琳媛十分自豪:「我們甚至好到別的公司都來找我們幫他做商化陳列,還說相見恨晚,覺得我們做得太好了。」

因為原本就有上百個SOP,相關制度一直在執行,也讓台灣奇士美取得GMP認證的過程異常順利,幾乎不費力氣一下就通過申請。

 

 教練式的領導:「同框同理」穩舵前行

儘管在管理上取得很好的成效,但在領導上,卻不見得適合透過SOP或制度化,因此李琳媛推動「教練式的領導」。

首先,李琳媛認為要能夠與同仁「同框同理」,然後才能夠「同行」,「要試著去了解同仁的高度,讓他們更正向一點,與公司的目標再對齊一點,把每個人都變好一點,整體的團隊就會變好很多。」

李琳媛進一步說明:「當能夠看到同仁的框,便能夠給予相應的理解,所以我們應該先肯定他,再慢慢把框推開一點,讓他能夠成長。也要相信每個人都能夠成長,這些力量加起來,團隊才會更團結,更能夠發揮綜效,一加一才會大於二。」此外,她認為組團隊的時候要找能夠互補的人,不但補自己的弱項,也要把強項增強。

李琳媛從2007年加入台灣奇士美團隊迄今16年,帶領企業轉虧為盈,眼妝周邊產品一年銷售數百萬支,年營收上看10億,但她仍步步為營。她形容,經營企業猶如海上行船,沒有所謂的風平浪靜,每天一定都有小風小浪,偶爾也會有大風大浪。她強調,要能夠在風浪擺盪的日常中,依舊穩健航行,「方向很重要,你要有羅盤、要定位,知道自己在哪裡,要去哪裡。」

 

 

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