王品集團甫於1993年創立時，是一家資本額只有500萬的小公司。經過19年的演變和成長，如今王品已演變為資本額高達62億的餐飲集團，旗下店面總共219家，預計今年將突破300家大關，雄據台灣餐飲業龍頭寶座！
一般人不免好奇，台灣餐飲業是紅海市場，店家、品牌不斷推陳出新，競爭異常激烈，為何王品能持續稱霸連鎖餐飲界？王品的利基到底是甚麼？
策略1： 家家直營店 老闆親自監看顧客反饋
王品董事長戴勝益表示，王品的店面都是「直營店」，所以每個命令都能傳達到中樞神經末梢，品質得以良好控管：「我們要永續經營，不是想趕快收加盟金，我們不會這樣做。」
副總經理周光禹解釋，相較於直營，「加盟店」招募的員工不一定能達到總部的要求，也缺乏資金的奧援，品質難以顧及。
以服務品質為例，在王品集團裡，顧客滿意度是由董事長戴勝益直接監管，每家店每個月整理的顧客反饋，不管好壞，戴勝益都親自過目。每個月第二個星期二開月會時，全台每位店長、主廚會聚集到台中開會，如果某家店面該月沒接到任何負面反饋，戴勝益就會在大會上自掏腰包，當場頒發獎金一萬元；若某家店面連續三個月都沒有客戶抱怨，又會在月會上加碼五萬獎金。連自家人、王品副總周光禹也不由得讚嘆：「他真的很重視每個客戶的反饋！這也是形塑王品服務品質口碑的關鍵。他不只是嘴巴講，手也照常在給！」
有獎賞，相對來講也有警惕。每當某家店面接獲較多抱怨時，戴勝益同樣會在月會時當著幾百人的面，直接「提醒」該店店長。
策略2：
「契作」直接下單 挑選最好食材
近來美牛瘦肉精有條件開放，加上H5N2禽流感爆發，台灣民眾面對食品安全問題的威脅，無不人心惶惶。
在王品集團中，食品衛生安全問題是由副董事長王國雄直接控管。集團裡有食品安全管理部門，每個月到店面做檢查，做好報告後直接送到王國雄的桌上。
戴勝益對於王品的食材很有信心，強調「王品挑過的，你不用再挑了」。他笑著說：「因為我們的採購量很大，都是給現金的。從過去到現在、到未來，來到王品用餐，所有的食材都是最好的，因為廠商都把最好的食材留給我們。」
戴勝益得以如此信心滿滿的原因是，王品對於食材供應採「契作」方式，在購買食材時，可以不用透過盤商，而是直接向食材生產者下單，不僅量大而且還是現金交易，合作的廠商自然想穩固關係，進而提供最好的食材。周光禹舉例：「例如杏鮑菇農場，我就告訴你，王品要跟你買最高等級的杏鮑菇，一年10頓，每個月交1頓給我，是賣給社會具有知名度的公司，又是現金交易，廠商會非常珍惜。」
周光禹強調：「我們也不要廠商送禮、回扣，就是非常乾淨的。」原來，台灣餐飲業有個陋習，那就是由大廚決定食材向誰購買，因此不時會發生廠商為了穩固交易而賄賂大廚的情況。如此一來，取得的食材就不一定是標準高的。而在王品，員工都是股東，自然而然就杜絕了這種不良風氣，也就能保證食材的品質。
對於國外肉品的採購，王品不透過國內肉商，同樣直接找國外農場下單，一條鞭作業進口肉品。為了避開美牛的風暴，周光禹表示，現在王品肉品來源也分散到世界各地，包括加拿大、澳洲、紐西蘭，「不知道哪裡會出問題，但一出問題就馬上停那個地方。」
策略3： 成本控管強 節流功夫他人望塵莫及
有道是：「開源節流！」
品質控管到位，就能夠創造客源、建立口碑。而王品成功的另一個經營強項在於成本的控管，也就是節流的部分。
「我們的利基點在於非常、非常能夠掌握成本！」戴勝益自豪地宣稱：「（旗下的任何品牌）別人若用同樣的裝潢、同樣的食材、同樣的服務，用跟我們一樣的定價去做的話，他們大概要賠20%。」
由於王品經營到現在，已有足夠的經濟規模，購買食材時可以不用透過盤商，直接在國外包下整座農場，食材直接進口，省下的成本驚人！
另外，對一般餐飲業者而言，店面租金通常占營業額很高的比例，平均約15%。但王品就不同了，戴勝益表示，王品的營業額很高，相對而言店面租金比例就下降很多，約只占不到5%。相較其他業者，足足省下10%！
而由於王品集團名氣打響，所以不需要選擇租金最貴的商圈，而且店面不一定得設在一樓，二樓也行，所以租金也省下很多，加上戴勝益本性節儉，整個公司也形成節省的文化，他笑稱：「在王品裡沒有公司簡報，大家都是廢紙再利用。在背後空白處寫寫東西，能討論就好了。」
王品也沒有購買公務車。戴勝益談到，一般規模較大的服務業者，通常都有幾十部公務車，加上僱用司機、保養費、油費，林林總總是一筆很大的開銷。有了公務車，假公濟私也在所難免，但王品這些都節省下來了。
因此，王品能立於不敗之地，是因為不但能開源，更能節流！
