25年前洞燭機先數位化 安口食品機械八成新客來自網路

▲安口食品機械成立於1978年,為台灣最大的包餡機設備供應商。安口食品機械提供
第231期
楊戎真
安口食品機械25年前開始數位化,從前端的銷售業務管理與銷售預測、後端的研發生產流程,再到經營上管理會計的優化,一步步建構穩固的數位化系統,創造出10%到15%的業績增長。

「安口食品機械」(ANKO Food Machine)成立於1978年,為台灣最大的包餡機設備供應商,致力於提供「安心可口」的美食全方位解決方案。舉凡國人熟悉的水餃、湯包、蔥油餅,到外國飲食的蘋果派、鬆餅、墨西哥捲餅等,都得力於安口所生產的食品機械。

 

舉凡國人熟悉的水餃、湯包、蔥油餅,到外國飲食的的蘋果派、鬆餅、墨西哥捲餅等,都得力於安口所生產的食品機械。安口官網擷圖

▲舉凡國人熟悉的水餃、湯包、蔥油餅,到外國飲食的的蘋果派、鬆餅、墨西哥捲餅等,都得力於安口所生產的食品機械。安口官網擷圖

 

安口食品機械雖然做的是B2B(Business To Business,企業對企業)而非B2C(Business to Customer)生意,但公司早在25年前便開始進行數位化,目前80%以上的新客均來自網路。近兩年雖因疫情無法至國外參展,業績依舊成長約10%到15%。

 

安口食品機械早期海外業務的拓展,主要是現任董事長歐陽禹打下的江山。安口食品機械提供

▲安口食品機械早期海外業務的拓展,主要是現任董事長歐陽禹打下的江山。安口食品機械提供

 

第一代》「冷電」打天下 布局網路

早期海外業務的拓展,主要是現任董事長歐陽禹打下的江山,第二代經營者、現任總經理歐陽志成談到當時的過程,佩服地說:「我父親是一個很厲害的業務,一卡皮箱走天下,一個人帶著行李到不同的國家,落地後第一件事就是翻電話簿,看當地有什麼可能的客戶,一家家打電話約時間去拜訪,慢慢一點點打出來。」

但這種「冷電」(Cold Call),又稱「意外訪問」的陌生開發,以及參展獲取新客的方式,相較網路行銷較無效率。「我父親發現網路很有趣,在家裡或辦公室,就可以用網路找到很多資訊。所以他就想,未來是不是會有很多客戶在網路上找東西?」為了擴大銷售管道、提升業績,歐陽禹很早就將目光投向網路。

 

過去,參展是安口拓展海外市場的主要方式之一。安口食品機械提供

▲過去,參展是安口拓展海外市場的主要方式之一。安口食品機械提供

 

歐陽志成從幾個面向談到公司數位化的過程。早在1996至1997年間,安口便著手官網的建置,並於其後購買關鍵字廣告,透過各式各樣的方法進行網路銷售,拓展海外市場。「我們算是非常早跟Google買關鍵字廣告的業者,一些關鍵字廣告的成功案例,都還寫過我們。」

歐陽志成表示,由於較早投入數位行銷,網路能見度高,到了2003年至2007年間,業績更是有了大幅增長。時至今日,安口食品機械約有80%以上的新客來自網路。

 

安口食品機械現任總經理歐陽志成,為公司導入ERP、CRM、管理會計等系統。吳長益攝影

▲安口食品機械現任總經理歐陽志成,為公司導入ERP、CRM、管理會計等系統。吳長益攝影

 

第二代》強化後勤管理 導入ERP

隨著網路來客增加,詢問函變多,後勤管理也必須跟上。早在2002年,安口便首次導入ERP(Enterprise Resource Planning,企業資源規劃)系統。2009年,歐陽志成加入公司,發現系統並沒有發揮作用,反倒像一個資料庫,大家可以在裡面查公司還有什麼料件,但是數據卻又不精準,實際的庫存數量,還是要回到倉庫裡看料卡才會知道。

當時帳面上的數據與庫存不符,物料不夠時會導致出貨時間的延誤,也無法確認財報的精準度。為了解決「帳料相符」的問題,2011年安口再次導入另一個ERP系統。

 

歐陽志成強調,數位化要按照「組織、流程、系統」的步驟來進行。安口食品機械提供

▲歐陽志成強調,數位化要按照「組織、流程、系統」的步驟來進行。安口食品機械提供

 

系統導入三個步驟》組織、流程、系統

不過,系統導入後,管理並沒有隨即順暢。究其原因,歐陽志成表示,原以為買了一套系統進來,大家照流程來做就好,但大家不一定願意改變,「原本做的方式已經很習慣了,為什麼要依據這套系統來改變既有的作業模式?」當基層同仁無法看到系統所帶來的價值,便不願改變既有的運作模式,使後續的溝通變得很辛苦,甚至還要額外的人力去處理一些表單的問題。

直到2016年,歐陽志成學到系統導入應有的三個步驟──組織、流程、系統之後,事情才變得順暢。也就是必須先組織一個團隊,有一群人願意做這件事情,而且願意一起做流程的優化,優化完之後,這個流程加上工具才會等同一個好的系統,公司的運作效率與經營績效才會往前走。

有鑑於此,各部門主管以及核心人員,便成為重要的「樁腳」,也是流程或系統的傳播者。透過組成優化流程的團隊,進行大量的討論與修正,針對每一次如何達成生產效率,包含哪邊遇到狀況、哪邊流程不順、哪邊表單有什麼問題等,團隊一起討論並找出解決方式,設定出流程來後,再討論其合理性,優化完成後,導入工具才能成為一個系統。

而這一次的優化,果然為安口帶來最直接的成效──庫存下降30%,平均交貨時間從原本的45至60天縮短為21至28天,財務也得以較清楚的同步精準。這些成果,不僅讓業務人員有更好的優勢洽談業務,內部效率也明顯提升,有了更多餘裕進行其他的開發。

 

安口導入ERP、CRM系統後,所有的客戶詢問函都進到系統裡,每張訂單的進度與需求一目瞭然。Adobe Stock

▲安口導入ERP、CRM系統後,所有的客戶詢問函都進到系統裡,每張訂單的進度與需求一目瞭然。Adobe Stock

 

導入CRM》大幅提升生產效率

安口的營收約有四成來自客製化服務,過去業務人員在客戶有需求時,馬上就會請研發與工程人員繪圖或報價。但客戶是真的有興趣購買,還是只是單純詢問,很多時候並沒有完整的評估標準。因此,研發人員花很多時間在研發、畫圖、報價上,但真正的成交比例卻非常低,歐陽志成笑說:「最誇張的是有一個工程師說,他一年大概做一百個案子,就只有三個成交。」

為了解決這些問題,急需訂定一套評估標準──什麼樣的客戶、什麼樣的標準之下,業務才能夠動用公司資源。因此,2017年安口又導入CRM(Customer Relationship Management,顧客關係管理)系統,以便讓公司資源的調配與運用更有效益。

系統導入後,所有的客戶詢問函都進到系統裡,每張訂單的進度與需求一目瞭然,更容易判斷何時可以動用公司資源做客製化,並掌握新、舊客戶的成交週期,據以做出銷售預測。「三個月、四個月後,可能有多少訂單會成交,前面有銷售預測,就可以提早購料,讓後面的生產效率大幅提升。」

對客戶而言,則是可獲得更好的服務。歐陽志成表示,「業務會知道他什麼時間要再追蹤客戶,以前可能會漏單,現在比較不會漏。」由於對客戶的服務時間大概縮短20%至30%,成交比例因而提高至四成,大大提升了安口的業務管理與公司資源分配的效率。

導入管理會計》做更好的決策與判斷

雖然生產與管理的效率都提升了,但並不代表財務是健康的。歐陽志成舉例:「有些大客戶看起來營收很高,但其實沒賺錢,因為需要隨叫隨到,服務成本很高。傳統財務報表上看不到這些細節,因此需要做財務指標的調整。」

2018年,安口導入「管理會計」系統,協助公司進行財務健康管理,從銷售、管理、研發三大區塊著手,依據每一個行為來做分類,檢視每一個客戶的淨利、每個產品的淨利,甚至每個專案的淨利。哪個產品不賺錢要下架,哪些客戶價格要堅守,利用管理會計後,就可協助業務與主管做更好的決策與判斷。

 

歐陽志成強調轉型重點不在於使用什麼系統,而是人和流程都對了,導入工具後才能成為系統。安口食品機械提供

▲歐陽志成強調轉型重點不在於使用什麼系統,而是人和流程都對了,導入工具後才能成為系統。安口食品機械提供

 

數位化成功關鍵》累積小勝、不斷溝通、善用外部資源

歐陽志成剛進公司時,安口的外銷國約90個,如今拓展至112個,服務的客戶群與產品都更多元。雖然取得了階段性的優異成果,但歐陽志成表示,「數位轉型或優化,沒有完成的一天。」因為隨著公司的成長與進步,會有新的需求與想法,且科技日新月異,新科技將會如何影響產業,都是未定數,他感嘆道:「唯一不變的,就是一直在變,目前只是完成階段性任務。」

而數位轉型能夠有目前的成果,歐陽志成認為成功的關鍵在於──累積小勝、不斷溝通、善用外部資源。透過樁腳累積小勝,之後便可以擴大宣傳;而不斷溝通轉型的價值與好處,並善用外部資源,例如專業顧問的協助也多有助益,「做觀念導入的時候,我們自己所說的話,可能比不上外面很厲害的顧問一句話。」他形容這就像是「易子而教」的概念。

總括而言,歐陽志成強調轉型一定要依照「組織、流程、系統」的順序前進,重點不在於使用什麼系統,而是人和流程都對了,導入工具後才能成為系統。「有些人為了數位化,就覺得想要一個系統,但是並沒有考慮到實際的內部流程。」

走過多年的數位轉型之路,歐陽志成認為,哪些東西需要被改變,應該要「一動全動,節節貫通」,就像火車一樣,只要前面帶動,每一節都會跟得很好。也唯有這樣,才能避免不必要的耗損。

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