拉亞漢堡總經理徐和森，原本是全球最大的飾品貿易商，因轉投資過多而失敗，跌落至人生谷底。然而，鬥志旺盛的他，又從負債累累的困境中，一枝獨秀地經營起自己的美式早餐連鎖品牌。
這樣曲折的人生起落，讓人不由得十分好奇：徐和森究竟擁有甚麼法寶以及獨到的經營理念，得以谷底翻身？
創見1： 年年召開歡樂的加盟主大會
2010年10月中的一天，台中世貿的三樓會議廳傳來一陣陣動感的音樂和掌聲。兩、三百人穿著「拉亞漢堡」的T-shirt，隨著音樂和台上主持人的帶動，現場頓時變成一場熱鬧的嘉年華會……
這是拉亞漢堡一年一度在台灣北、中、南舉辦的加盟主大會。總經理徐和森和加盟主們又是寒暄、又是開玩笑地打成一片，現場和樂融融。會場還展出新推出的餐點，並舉行隆重的最佳店長頒獎儀式。徐和森更提供活潑的教育訓練課程，提醒店長們如何經營。一位坐在最後排的加盟業者，聽得興致勃勃，高興地跟旁邊的人說：「還好有來！講的這些東西都很有用！」另一位年輕女店長也說：「每次來參加，都會吸收到一些有用的經營理念和知識。」
一般連鎖餐飲業的加盟主大會上，常見連鎖總部和加盟主在大會上彼此針鋒相對，爭論總部賣給業者的原料太貴、總部不照顧業者等等。像拉亞漢堡如此熱烈融洽的加盟主大會，可不多見。
中國生產力中心的一位顧問談到辦加盟主大會的困難之處：「一開始加盟店沒幾家，年終大家聚一聚聊聊，沒問題。當加盟店越來越多，就是勞民傷財的事情。如果業者向心力不夠強，『吐嘲』的事情就會出現。」所以，一般情況業者並不時興辦加盟主大會。 不過，徐和森在七年前拉亞漢堡只有五、六家加盟店時，就召開加盟主大會。隨著加盟業者越來越多，每年開一次大會的傳統不
但不變，內容還更加豐富。 這不禁令人好奇：是甚麼樣的經營理念，讓加盟主們向心力那麼強？
說起來，這和徐和森「失敗的經驗」息息相關。
創見2： 一心一意做好美式連鎖餐飲
對於拉亞漢堡，徐和森懷抱著遠大的願景。從台灣連鎖早餐店的經營方式開始，慢慢精緻化，朝向全日營業的店面發展。副總經理洪茂春回憶起當初徐和森說服他加入拉亞團隊打拚時的滿腔豪情壯志：「麥當勞是美國的、肯德基是美國的、摩斯漢堡是日本的……就沒有一個西式的餐飲是台灣本土的！？我立志要做第一個，為台灣人爭光，才不枉費我在國外走那麼多年！」
徐和森記取先前轉投資過多導致失敗的教訓，一心一意專注做好美式餐飲。徐和森講到此，以堅定與高昂的語氣宣示著：「一輩子只做好一件事情就好──那就是美式餐飲！幾代人都不能換，以後的接班人也要承諾只做美式餐飲，不做任何業外投資。股票？跟我沒關係，房地產？我也不投資。兩百年都不能改變經營策略，這樣你才有資格接班經營！」
不過，把拉亞轉化成完全經典的美式風格必須有演進過程。從一開始的第一代，歷經第二代、第三代店面的設計，2011年拉亞又將推出適應全天營業的第四代店面。徐和森的目標是：「建立那種美式的文化，要比麥當勞更美國的感覺！」
創見3： 志不在賺錢 經營品牌才是夢想
徐和森認為，連鎖業的產值不容小覷。若經營得當，不但可以賺大錢，還可以幫助許許多多的加盟業者。但他認為大部分人並沒看到連鎖產業在台灣市場的商機。他以麥當勞為例：「開一家麥當勞要兩、三千萬，光廚房區就要七百萬。全球三萬家店大部分都是自願加盟、特許加盟，總部抽取25%的經營費用，24小時在全世界營運。你看那產值比台機電還多！而且並沒太大的投資成本，有很多人願意開你一家店來賺錢，所以可以幫助別人。」
徐和森想起破產時，一次在香港維多利亞港，正值聖誕節──舉目望見花花綠綠的裝飾，海風吹來，面對債務和家人的不諒解，心中一片淒涼……
等到債務還清的那天，徐和森欣喜若狂，內心歡呼著：「我現在是全世界最富有的人了！因為我沒欠錢！」
對徐和森來講，債務還清後，已經是世界上最富有的人了！汲汲營營地追求財富，早已不是他的人生目標。而今，把「拉亞」這個品牌經營好，幫助別人賺錢，才是他心中的大志。徐和森自豪地說：「別人是在推加盟，我是在經營品牌！」
比起先前從事髮飾貿易的快速擴張，徐和森笑稱拉亞創業至今已八年，是一生「成長最慢」的階段。因為徐和森把加盟主當作自己的創業夥伴來對待，不是想從加盟主那賺到錢，而是想著如何幫助加盟主賺錢。「加盟主如果不賺錢，這個品牌就經營不起來。我期望拉亞變成好榜樣，不是賺很多錢的好榜樣，賺很多錢能幹甚麼？到最後還是要還給社會，重點是要讓這品牌、企業經營下去，照顧同仁，照顧你的夥伴，照顧加盟主！」
創見4： 用服務取代約束 全力照顧加盟主
那麼，如何才算是照顧加盟主？徐和森笑了笑說，業界的朋友也會問同樣的問題，但問的方式不同。他們是問：「怎麼讓加盟主的餐點不跑料？也就是不讓加盟主們偷偷地買地下食材？」
同樣是早餐常見的食材──火腿，有百分百全肉製成的，有百分之八十全肉製的，也有用卵磷脂、豆粉做的，吃起來口感不一樣。消費者對食材好壞的反應，會回饋在營運業績上。
如何不讓跑料的事情發生？徐和森的回答是：「只能用服務去約束他們（加盟主）。」他風趣地舉例，早期加盟主店裡有老鼠，自己還跑去抓。
對徐和森而言，每位加盟主都是他的好朋友。當加盟店沒做好時，總部絕不用難聽的語言斥責，而是笑迷迷地盡力提供協助。「總部有一支電話提供給加盟主，24小時提供服務。總部的設計部門幫加盟主做所有的DM，不用收錢，別的連鎖店做一張要收幾百塊錢。我們就是用最誠懇的方式交朋友。」徐和森繼續分享拉亞的理念，「生意很好的加盟店，路過要趕快謝謝他；生意普普的，你要提醒他要注意甚麼；生意不太好的，你要用各種方法幫助他；真的不行的，我們也反應在年度合約上，就各自說再見。」 徐和森再次強調：「別人是在做加盟，我們是在經營品牌。」
有沒有不受總部約束的加盟主？當然也有。徐和森以好聚好散的豁達態度對待解約的加盟主。「有一位盟主，雖然已經跑料，對總部愛理不理，但我們還是用勸導的，遺憾地寄通知函給他、謝謝他。幾張遺憾信之後，才有存證信函；幾張存證信函後才做解約動作。雖然解約，還是把他當好朋友，沒有拍桌子的；而是互相說：『親愛的，讓我們早點分手吧。』用這種態度經營品牌，所以很少有糾紛。」
由於把加盟主當作夥伴，所以向加盟主收取的費用屬於合理利潤，一切收費公開透明，連一杯飲料的原料成本怎麼算都清楚地記載在加盟手冊裡，為的是讓加盟主能營利並信任總部。「我要合理利潤，我不要25%的利潤；我要3%、5%的利潤，輔導費用、營業的研發費用，賺的錢要透明。所以我跟很多同業朋友分享，『自願加盟』才是王道。你自己開直營店，能開多少？平價市場才是最大的消費市場，想辦法把連鎖加盟經營型態的管理、制度、團隊建立起來，那才是最大的價值。」
如此貼心為人設想的心意，加盟業主自然深有體會。豐原的加盟業主張小姐談到，若自己店裡有何問題向總部反應，總部馬上會派人來查看，並提出解決方案，「我們加盟後不會變成孤兒！」彰化市的加盟業主李先生則說：「徐先生很照顧我們啊！2009年景氣普遍不太好，很多材料成本都是總部自行吸收下來，都壓著不漲價，因為他也怕下面的公司撐不下去。還有去年總部也一直輔導我們推出三明治，總部花了不少成本教導我們做三明治。其實三明治總公司沒賺到甚麼錢，推出的目的就是讓你撐下去。」
創見5： 選用最好食材 超強餐點研發能力
徐和森做髮飾貿易時，有許多美國客戶都是猶太人，因而熟諳猶太人的飲食習慣，他們中午通常就簡單抓個貝果（Bagel，即硬麵包圈）果腹。為了讓台灣消費者感受漢堡的新口感，徐和森把到美國做貿易時學到的經驗帶回台灣，引進口感Q軟的Bagel做為漢堡麵包。
不僅如此，其他的漢堡麵包選材也很嚴格。徐和森不用台灣的漢堡麵包，因為一般的漢堡麵包太軟、一摸就塌下去。他堅持向麥當勞製作麵包的協力廠商購買美式漢堡麵包。這樣用心取得的好食材，讓拉亞一年就賣掉一千萬個漢堡。
拉亞漢堡還有很強的餐點研發能力。研發團隊網羅了法式餐廳法樂琪、麥當勞的資深員工，還請來國賓飯店主廚擔任研發顧問，平均每個月推出兩個新餐點。不過，不像許多連鎖早餐業設中央廚房，拉亞漢堡卻堅持不這麼做，而是把心力都放在門市經營上。徐和森說：「拉亞基本上不涉入中央工廠、中央廚房，我覺得那樣有牽絆，因為門市經營都學不完。肯德基、漢堡王他們也都不設廠，所以他們可以開幾萬家店。」
無怪彰化市拉亞漢堡加盟店李先生被問到當初為何會選擇拉亞加盟時，給了個簡單的答案：「早餐店評估的話，應該是拉亞口味做得最好。坊間上每個人都知道啦！所以當初選拉亞加盟。」
創見6： 紅海才是最好賺的市場
早餐市場品牌林立、同業競爭激烈。徐和森卻認為，競爭越激烈的行業是利基最大的市場。他自有一番獨到見解：「我認為越競爭的市場，表示這行業是不會消失的行業，也表示消費者得到的是物超所值的服務、價格，代表這行業不會被消費者忘記。天下沒有白吃的午餐，不要想那種很好賺的。越競爭、利潤越微薄的，表示這是一個好行業，因為只要比別人精緻一點，生意就會跑到我們身上來。」
從另一角度來說，徐和森認為早餐業最大的危機來自異業的衝擊：「我觀察同業，看到其他品牌有弱化的跡象，對這行業很可怕的。假如業態蓬勃發展，競爭對手很多，代表這行業不會被取代。一個行業只靠一、兩個品牌的努力，是沒辦法撐起一片天的。不要像便當店、咖啡店被7-ELEVEN幹掉一樣。」
歷經事業失敗考驗的徐和森，經常提醒自己常保危機意識，避免溫水煮青蛙。而他有一套讓自己頭腦清醒的方法，那就是讓自己時常處於不舒服的狀態。他常告訴自己：「痛苦能讓人清醒！」
徐和森從小就養成「洗冷水澡」的習慣，四十幾年來不變。不管嚴寒酷暑，一大早起床徐和森就沖冷水澡，冬天還常去冬泳，挑戰自我，在折磨自己時保持頭腦清醒的狀態。他描述酷寒下洗著冷水澡的感覺：「零下10度把冷水沖在身上，血管會變青、冒起來，過一會才會慢慢消下去，變正常。」
不止如此，徐和森去年還用「苦行」的方式，花了三天時間從桃園步行到台中。在長約200公里的路程中，他一邊親自探訪加盟主，一邊觀察沿路連鎖加盟店的生態，同時挑戰自己的耐力。三天的長程步行雖然讓他全身酸痛，但卻收穫良多。他在自己的記事簿中生動地描述：「三天走了將近二十萬步，每天走十二到十四個小時，不是『閒閒皮癢』找自己麻煩，而是為了有更多的時間『想東想西』。我向來都認為磨練會讓思緒更清晰，觀察會讓眼光更敏銳……」
在步行過程中，他也從便利商店的業態觀察市場的變化。「一路走來深刻察覺便利商店深入民間生活，也看到超商兩大品牌在競爭下所發展出精緻層次的進化表現。由於激烈競爭，使得這個業態發展得更精更優，尤其是他們營造休閒Caf`e環境做的努力，讓便利店更是創造了平價物超所值的優質消費體驗……依我看來，這個業態已侵蝕到其他業種。當然，繼續加快優化腳步絕對是拉亞唯一的路，這次己讓我更為堅定。」
在徐和森身上，我們看到了古訓「生於憂患，死於安樂」的最佳注解。
也因此，拉亞漢堡的業績年年成長，連金融海嘯時影響也不大，2010年就比2009年業績成長15%～16%，繼續穩坐連鎖早餐店營業額最高的龍頭寶座。徐和森當然不僅滿足於連鎖早餐業，在2011年黃曆年後，他將推出第四代店面，進軍全日營業；與此同時，拉亞也將在上海展開全日營業店，跳脫傳統早餐連鎖店的形象，全力打造媲美麥當勞、肯德基的品牌──來自台灣的優質連鎖品牌。
