如何在代工为主的经济体中，创造出国际性的品牌，一直是台湾企业界念兹在兹的课题，政府也投入许多资源协助，期盼协助台湾企业厚植品牌实力。经济部工业局4月初特地举办一场「品牌领航大师对谈」，邀请台湾「品牌教父」施振荣与「流通业教父」徐重仁进行一场跨界的高峰论坛。这场论坛开放报名后，250个名额快速「秒杀」。为飨许多无法亲临现场的读者，以下即为两位大师观点的纸上忠实呈现。
施振荣（宏碁集团创办人暨智融集团董事长） 人文科技岛：品牌生活型态演绎
今天很高兴受邀来谈谈我个人对台湾发展的愿景，我将以「人文科技岛」作为主题。
二十几年前，我记得是1989年，我在总统府提出了科技岛的愿景，也为了台湾的竞争力，提出了一个简单的公式──「竞争力等于价值除以成本」，而且我强调，在讨论价值与成本的时候，必须注意到：有形、无形，现在、未来，直接、间接。
这么多年来，我发现大家不论在成本或价值方面，都只重视现在、直接、有形，相对疏忽了间接、无形、未来。因此，我认为这是「价值半盲文化」，不论政治人物也好，企业经营也好，都是看短、看有形、看现在，但从社会要长期进步的话，实际上六面向的价值都需要去考虑。
对品牌这个课题来讲，其实就是无形的、未来的、间接的价值，而这里面却会发生现在、直接的成本与挑战。所以大家虽然认为品牌很重要，但其实要有效营运品牌，实质上大家大部分都还在摸索中。
台湾有成为「加值中心」的机会
在1996年，我发现台湾的科技岛已经成形。但科技是比较有形的东西，科技的存在其实是为了生活质量的提高，所以应该再加上人文、以人为本才对。后来在2006年，我又提出台湾应该要做亚太加值服务中心，不断地加值，不断地为人类的生活加值，而且不能把舞台局限在台湾，不能把台湾做小，是要为人类的文明尽力。
那么，要谈加值，台湾在科技、制造、硬件、资通讯方面都有相对的优势。如果我们把制造业服务化，就加上了品牌；如果我们把服务业加上科技化、科技加上人文艺术，就是加值。
我两年多前被请去当「国家文化艺术基金会」董事长，其实台湾软实力相对也有它的基础，只是到目前都没有好好整合利用。我绝对认同艺文对加值是非常重要的。研发理性加上感性并进的产品与服务，在我们今天思考的课题里都包括在内。也就是说，今天谈的品牌不只是微笑曲线（参见附图）的右边，其实跟左边也有关，但是必须要把所有生产链都做一些加值。
台湾的高科技产业虽然大部分不是透过我们的品牌，但是我们在高科技产业研发的能量是用到全世界去，我们的知识相对就有价值、就加值了。所以从这角度来思考未来发展。
创新整合以创造新的价值
谈到创新，文字上的「新」，好像是有创意就是新东西、就好像是创新，但是创意必须要有可行性，能够很好的执行落实，更重要是能创造价值。这就是微笑曲线上的「由右引左」，从右边创造客户的需求，来引导左边的创意、研发、创造知识产权。
台湾在许多发明展的金牌拿一堆，有很多创意，但是没有落实，没有让这些创意创造出价值。我们的年轻学子有这么多创意的能力，但要让它真正对人类创造价值，才是最重要的。
所以市场是创新的龙头。创新需要落实，因此必须承担很多风险，我常讲，创意可能让你倾家荡产。在这边我想分享一个观念，我们的文化中常有个习惯，「我有甚么好的idea（创意、想法），我不能告诉人家，怕被别人偷了」，其实idea不值钱！竞争障碍不是靠idea！我们的系统其实也是这样设计，idea是没有知识产权的。你要透过一个idea，有效落实，建立一个竞争障碍，那这个竞争障碍就是智慧财产。而品牌就是在架构一个竞争障碍。
那么，就要谈到市场。大家注意微笑曲线的横轴，左下方是「全球性的竞争」，是智财，而右下方是「区域性的竞争」，也就是当地化的竞争。也就是说，就算我们有全世界最好的东西，但要拿到不同的市场中，像是拿到美国去，我们也会碰上问题，因为那是服务的一环，服务业本身也是比较属于当地化的。
所以我们经营大市场能力的建立，品牌塑造、通路建立、服务机制的建立，都需要很长时间，但是我们要迎接它，我们要看未来。这些需要投资、需要整合，只谈创新不够，实际上需要用创新的方法把价值链整合起来，这是非常重要、非常需要的能力。
讲到整合，我有一句话说：「你在做整合的时候，再强也强不过你最弱的一环。」这在做整合时需要了解，否则没有竞争力。
提升竞争力新思维
接下来我想对于台湾长期发展的定位，对于制造业跟服务业，提出一个简单的定位。这包括前面所讲的，我们必须「从降低成本到创造价值」、「从制造业到服务业」、「从自制率到附加价值率」、「从科技创新到人文创新」。
过去二、三十年我们都在谈自制率，民众要买MIT的。自制率就是有形，附加价值是无形的。大家眼睛能看到的都是看到「哪里制造」，计算机以前都是我们台湾制造的，但是里面附加价值率最高的却是Wintel（微软的Windows软件平台＋Intel的硬件架构）。光是Windows就已经是看不见的软件，其实Intel的硬件架构中你看得到的chip（芯片），它如果不是放X86的架构的话也不太值钱，那也是看不见的知识产权在那边。所以看不见的价值是很高的，附加价值是看不到的东西。
刚刚我们谈到理性跟感性，有很多感性的东西都看不见，理性的就看到很美，但实质上有很多背后的故事，所以我觉得整个附加价值是很重要的。所以科技的创新，如果能加上人文创新的话，我们竞争力可以一直无穷进展。
台湾能赢的定位
那么台湾能赢的定位是甚么？我谈制造业跟服务业。
制造业方面，我认为应该定位在「全球研发制造服务中心」。首先，台湾的制造业其实已经相对的最全球化了。全球化是为各品牌公司提供制造，而且不光是高科技，鞋业也是。在许多国家，如东南亚、东欧、拉丁美洲都有，我们的制造业已经在服务全球，为了人工密集，或是贴近市场、就近服务，都已经全球化。未来我希望看到的是，在当地制造的Know-How、技术、产品都是我们的，甚至连整厂设备，不止SOP（标准作业程序，Standard Operating Procedure），所有有形、无形都可以通包，整案可以输出。
但是，不能只有制造，这个制造业是有研发的制造。因为我们对很多市场的服务能力，包括品牌、营销、售后服务、通路管理的能力，其实还有待未来50年到100年发展。尤其我们只有2,300万人，还有很多产品是B2B（business to business）的工业产品，中间必须透过很多加值单位，我认为一定要有研发。所以我认为台湾制造业要赢的话，必须定位在「全球研发制造服务中心」。
那么服务业呢？我个人认为以台湾为中心，做为「全球华人优质生活创新应用示范重镇」，要特别注意，是「示范」，这表示规模不是在台湾。因为你要做服务业一定要当地化，一定要走到全世界各个角落。
你要把服务业的整案，包括Business model（营运模式）、SOP、ICT（Information Communication Technology）平台、人才训练教材、模式，全部都整案输出，附加价值就比较高。这样我们一定会受到全球欢迎，因为我们不管制造业或服务业都真的变世界公民，这会造就当地很多就业人口，同时落实当地生活质量的提升。
所以我认为，台湾应积极建构培养「人文科技整合创新能力」的新舞台。
当然大家会问，我明天都已经过不去怎么办？那当然明天比较重要。（众笑）我一直认为，只要过得去的话，总是要未雨绸缪。我用数字来跟大家报告，每天我的时间，睡觉8小时之外，你剩下16小时都在烦恼现在有甚么好处？就算你现在要用14小时，那你还是有2小时想想未来吧？一定有时间、一定有能量，否则实在太无聊了。先讲到这边，谢谢大家。
施振荣小档案： 施振荣被誉为「台湾品牌教父」。1976年创立全球品牌Acer，被许多国际媒体推崇为最有远见的领导人。曾经获得《Time》杂志选为「亚洲英雄」、美国《商业周刊》评选为「全球25位最杰出的企业管理者」、《世界经理人文摘》推选为「全球15位最能创造时势的企业家」。他的「微笑曲线」和「全球品牌，结合地缘」的国际化模式，把台湾ICT（Information Communication Technology）产业推上国际舞台，经营管理模式被哈佛商学院列入个案研究。
徐重仁（商业发展研究院董事长） 品牌的着地：如何深耕在地化的服务
今天很荣幸来这边跟各位交流，我们今天谈的品牌，大家都知道非常重要。但其实拿国家来说，也是在打品牌，像我们最近常会谈到韩国，我常觉得不可思议，一个Gangnam style（江南style）就能够创造人家对韩国的印象。我们也知道，韩国近年无论在产业或品牌上都做出了非常杰出的表现。
但其实，我记得在三十几年前到韩国去的时候，会觉得「竟然会有这么贫瘠的国家」，那时韩国是粮食缺乏的时代。有次去旅行住在一家饭店，他们没有提供早餐，我就问管理员哪边可以吃早餐，他说他带我们去。到那边后我就说「谢谢」，意思是「那我们就要吃了，谢谢你」，结果他竟然坐下跟我们一起吃。没想到第二天，我们偷偷摸摸去，他竟然还跟上来，而且陪我们坐、陪我们吃早餐，最后是我们付钱。所以当时给我们很震撼的印象──韩国怎么这么贫穷？
现在的韩国呢？我到美国去拜访零售业时，一些超市业者跟我讲，他没有看到这么认真的国家，为了要推广韩国农业产品，农业部长亲自到各个业界去拜访，就为了把这品牌打出去，农产品也好、辛拉面也好。辛拉面可以营销全世界，就表示韩国的努力与坚持值得我们去学习。
星巴克品牌故事
我个人基本上认为，一个品牌的产生有很多因素，接下来我举几个例子。1970年代时，日本已经到处是coffee shop（咖啡厅），但十几年前Starbucks（星巴克）引进日本却引起很大的震撼。我就跑到日本东京第一家Starbucks去看，也去了美国Starbucks本家，两相比较，美国的Starbucks比较像我们小时候附近邻家的冰果室，而日本把它upgrade（升级），一个普通的品牌，但是日本把它变成高档的品牌。
以我的经验，美国Starbucks的强项是整体营销能力。当然一个品牌，它的产品──coffee本身质量一定要好，顾客要喜欢，这是基本；第二就是它的营销手法，它不做广告，却透过置入性营销，在很多好莱坞电影中，你会突然看到一个男主角或女主角拿着Starbucks的咖啡，无形中大家慢慢会产生印象。我觉得它在整个image（形象）的塑造上，非常下功夫。
此外就是它的design（设计），星巴克除了美味的餐饮外，最强调它的氛围。台湾不同的Starbucks就有不同的设计感，有强调绿能的、有跟书共处的、有以旅行生活为概念的、也有满满怀旧记忆的，其实每家店都完全是由美国帮台湾设计的。施董事长讲商品质量很重要，但是最重要的是你怎么做营销，怎么打开这个通路。
无印良品品牌故事
另外一个品牌是MUJI（无印良品）。MUJI是一个日本的品牌，受到一般大众的喜爱，那它早期怎么产生的呢？日本有一家西友超市，想创造差异化，于是它想到自创自有品牌。它在超级市场中弄一个角落，展售不一样的商品，它是很素雅的。比如运动鞋，现在运动鞋都很花俏，设计感很丰富，但它的运动鞋是纯白的，没有任何设计，但强调质量很好、价格合理。
在将近三十几年前，这样的商品不过是摆在货架上的一小部分，但后来它体会到消费者族群中，不是所有人都追求豪华、华丽，也有人喜欢朴实，于是它不断发展商品，现在甚至已经提供系统家具，如果你要搬新家或是改装，可以帮你设计整套。
MUJI是很特别的例子，不是一开始就想要做一个品牌，当时也没有想到会变成一个单独品牌。现在基本上你看到「无印良品」这四个字，就代表没有设计感的、好质量的商品，接下来MUJI就变成一个brand（品牌）。
品牌着地的策略
那么「品牌着地」要有怎样的策略呢？不管创造品牌也好，或是经营品牌也好，不可能跟消费市场没有关系，必须从消费市场去思考顾客的需求，然后不断创新、求变，创造顾客需要的价值。
也就是，怎么样去掌握市场的脉动呢？这是我认为创造品牌最重要的。以我个人的经验来说，先进国家包括美国、欧洲、日本，我都把它视为是台湾的实验室。在自创品牌的能力还不足够的时候，我会从中掌握世界潮流，而且能够知道如果引进这个品牌来台湾会不会成功。
那么，假设台湾的条件足以自创品牌时，同样道理也可以跟先进国家学习，你的标竿在哪里？它可以学习的地方是甚么？它的business model是甚么？我认为必须透过市场的需求，不断搜寻、不断了解消费者，了解市场真正的需求是甚么，你才会产生洞察力与直感力。
掌握品牌四步骤
我觉得掌握品牌有四个简单的步骤。第一步是「简单就是力量」，第二步是「创新服务营销模式」，第三步是「透过媒体公关与代言人推动品牌形象」，第四步是「持续提升消费者感动与认同」。
第一步就是要「简单」。甚么叫简单？像是naming（命名），你要怎样让顾客容易记忆？我们用ibon当例子，当时从日本引进时，我们就在想要取甚么名字，有人说要叫information center（信息中心）或是其他英文名字，但这让顾客没有记忆点。当时很多苹果很多产品很红，i来i去，我就想说我们也来个i好了，那要接甚么呢？就接bon好了，bon不是法文，是爆炸的声音，（众笑），这就是ibon的来源。
city coffee也是，当时也有很多idea，但很多英文不容易记，也不能考顾客的英文对吧？所以叫「城市咖啡」不是很好吗？基本上原点就是说，一个品牌本身要回归原点，就是你能不能让顾客接受。
关于第二点「创新服务营销模式」，举刚刚的ibon为例，日本人看到我们的ibon会很讶异──你们台湾怎么可以在便利店买到高铁票！他们还买不到新干线的票呢！这就是一种创新。当然，创新的服务营销都要回到原点，让顾客真正能受益。
另外像是7-11，我们摆了很多桌椅，可以让客人享用食物，不断地有创新。甚至客人也会自己想到很多利用方式，像是有些爸爸妈妈会跟小孩子说，「放学后如果爸爸妈妈慢一点到，你们就去附近7-11坐一下。」结果一到下课时间学校附近的7-11都挤满小朋友，有时店长还要指导他们写功课呢！
像这个桌椅，经营这个到底能获得多少利益是另一回事，可是提供给客户方便、额外的服务，他对你非常感激，就会对这品牌产生忠诚度。这就是不断透过创新服务、不断经营，才能够让客人对品牌产生好感。
第三个关于「代言人」的部分。麦当劳有麦当劳叔叔，那7-11有甚么呢？有人说可以找大明星，但我就想，大明星代言成本都很贵，动不动就几百万、几千万，而且大明星也可能会变小明星啊！
所以我们就自创代言人，就是大家看到的可爱open将。而且我们还为open将创造story（故事）：他是从外层空间坐飞碟来的，本来要跟妹妹去日本，结果飞到台湾上空时，open将很顽皮，探头出来，就掉到台湾来了，他妹妹跑到日本去。所以他妹妹在日本，他在台湾，两个人有时候还会见面。这就是创造一个link（连结），创造出一个品牌形象。
当然，第四步就是「持续提升消费者的感动与认同」。随着虚拟通路的发展，我们把实体与虚拟紧密地链接在一起，就创造出一个让大家印象深刻的品牌。大概这样，谢谢大家。
徐重仁小档案： 徐重仁为现任商业发展研究院董事长。在统一集团内工作35年，其中26年担任统一超商总经理，一手规划台湾7-11成为台湾第一大零售业公司，引领台湾连锁便利商店蓬勃发展，被称为「台湾流通业教父」。2012年10月接任商业发展研究院董事长，是商发院第一位来自企业界的董事长。
品牌大师的对谈与交流
施振荣：
任何自然人、任何法人，有自己的名字，就一定有自己的价值，也就有一个对应的定位。个人在组织里可以很小、可以很大，但不管大小都有价值，都活得有意义。找出价值，就可以定位。
社会是多元的，需求很多，你可以找到你认为需要创造价值的、你自认为有价值的定位，不在大与小，而是有价值的定位。先有一个价值，把这个价值彰显以后，慢慢的大家就有认知，大家体验到它的好，慢慢口碑也好，知名度就慢慢增加。
另外一点就是，台湾到底有没有条件做品牌？我看到社会上这么多创意、这么多成功案例，足以证明我们有绝对的能力做品牌。这么多隐形冠军，很多都是B2B在世界上领先，都已经有条件。我们有创新、研发的能力，要在国际上发挥的话，我们相对的投入时间、对国外的认知相当不足，所以需要累积一点时间。
徐董事长刚刚举的很多例子，都是在地化的创新，7-11在美国诞生，在日本壮大，但发挥最大价值的地方却在台湾。在我们熟悉的市场，我们是绝对有能力，因为我们是多元社会，民主政治客观环境、国际化都比其他华人社会更好，而城市型的新加坡与香港只是一种模范，它们不是全面性的。在这样情况下，台湾对于华人未来服务业的发展，实质上是占最重要角色。
徐重仁：
我有很多代工业的朋友，过去的黄金时期，代工真的让他们壮大。但现在无论哪个产业都到了十字路口，无论IT、服饰、鞋子等都一样，都想要自创品牌。
想要自创品牌可能吗？不是不可能，而是绝对可能。你看日本的UNIQLO或西班牙的ZARA，这些东西都是「后发品牌」，却创造了非常大的影响力。我觉得是他们能够透过整个产销整合达成的，从制造、贩卖、通路，包括整个供应链管理。
过去制造就是制造，它可能经过批发商，批发商再透过卖场、零售店去贩卖，那这结构是很死板、很固定的。但未来很可能你会看到制造跟贩卖通路很直接地link（连结）在一起。所以我个人觉得，未来在整个创业概念上，如果没有把这些结合在一起，那就还只是过去代工业的时代而已。
