結合數據、對話、速度 做出優良決策

第261期
文⊙采實文化提供
在經濟學領域中,有個經典的笑話是,當你問兩個經濟學家意見的時候,你會得到三個答案。其實,在經營企業時,也是如此,麥肯錫公司(McKinsey & Company)在某一場年度領導力論壇中,對30位即將上任的執行長與擔任客座講者的執行長,拋出一個問題:「執行長的工作到底是什麼?」結果,每一個經驗豐富的執行長都提出了完全不同的看法。
這讓身為執行長顧問的麥肯錫專家們感到些許的不安,每一位身經百戰的執行長的分享都很寶貴,也很有幫助,但是似乎很難把各種意見整合起來建構出一套完整實用的指南。於是,他們決定進行一個大計畫,要鑽進頂尖執行長的腦袋裡一探究竟。
他們透過各種指標篩選出21世紀最傑出的200位執行長,利用了一年時間訪談其中65位,為了蒐集資訊,更為了激發這些領導者反思,有些還經歷了多次訪談,最後終於歸納出執行長的六大責任,形成《麥肯錫認證的執行長思維》這本書的內容。
有關執行長的工作內容,在學術研究上其實著墨不少,但不脫描述性與規範性,然而對於領導效能、時間管理以及執行工作的獨到之處,卻很難觸及。而這本書則是深入探討了這些部分,因此對任何組織的領袖來說,應能獲益良多。
從第177期開始,《看》雜誌編輯部與多家出版社合作,為讀者精選好書,經授權後以小篇文章形式,供讀者吸收好書精華。以下內容摘自原書。

麥肯錫認證的執行長思維

書名:《麥肯錫認證的執行長思維》

作者:卡羅琳‧杜瓦(Carolyn Dewar)、斯科特‧凱勒(Scott Keller)、維克拉姆‧馬爾霍特拉(Vikram Malhotra)

譯者:葉織茵、閻蕙群

出版社:采實文化

類別:商業管理、經營策略、領導者

出版日期:2024年10月31日

 

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「我們只相信上帝,其他的全憑數據。」這句話,一般認為是管理學家愛德華茲‧戴明(W. Edwards Deming)所言,反映出他的中心思想,認為良好的管理決策一定需要數據測量與分析,而頂尖執行長也信奉這條至理名言。史密斯談到過去在財捷集團(Intuit),他為了確保由數據推動決策所採行的一套方法,他說:「我們堅持以證據為決策原則。在財捷,有這麼一句老話:『因為某某原因,我認為我們應該做某某事。』發言若非基於證據,就只是意見,可以不予理會。我們致力提倡的是基於證據的言論,不是個人意見,因而增進了決策品質。」

 

良好的管理決策一定需要數據測量與分析,頂尖執行長也信奉這條至理名言。Adobe Stock

▲良好的管理決策一定需要數據測量與分析,頂尖執行長也信奉這條至理名言。Adobe Stock

 

結合數據與對話

再者,史密斯也肯定對話的重要性,這也是頂尖執行長的一個特點,美國教師退休基金會執行長佛格森就告訴我們:「數字不會說謊,那當然沒錯,但數字也不見得會清楚顯示它們的意義,所以對話才這麼重要。」而研究也支持數據與對話的重要性。有一項跨產業研究,調查近五年來企業的數千個重大決策,包括:新產品投資、併購、資本支出⋯⋯並請經理人詳述數據分析的細節與品質,例如:是否曾建立周密的財務模型或進行敏感度分析?另外也會詢問他們是否進行過可靠的對話,例如:合適的參與者是否進行過高品質的辯論?結果發現,「參與對話」和良好決策之間的相關性,比「數據支持」高出6倍。

不過,只有當團隊成員不帶成見,對話才能發揮作用,而最普遍的成見就是團體迷思(groupthink):我們傾向根據他人認同某項決定的程度,來決定是否支持某個想法。另一種普遍成見是確認偏誤(confirmation bias),也就是人傾向接受能肯定自身信念的訊息,並抗拒所有相反的資訊。此外還有第三種成見也很普遍,稱為樂觀偏誤(optimism bias),也就是假設或期待出現最好的結果。頂尖執行長會積極設法降低這些偏見的影響。

星展銀行採用的是名為「搗蛋浣熊」(Wreckoon)的方法,執行長高博德解釋這個方法的由來與目的:「Netflix會對程式設計進行所謂的『潑猴』(Chaos Monkey)測試,每當設計出一套程式,他們就會把『潑猴』放進去作亂,藉此對程式實施壓力測試。而我們偷偷挪用這個想法,創造出『搗蛋浣熊』,用來對我們開會時的思維進行壓力測試。」至於實際的做法,則是在星展銀行的討論文件上,每隔一段時間就會出現一張浣熊的圖片。一旦圖片出現,大家就要停下來反思一些問題,例如:有什麼事情是我們應該考慮,卻沒考慮到的?我們要走下去的這條路,可能出什麼差錯?在什麼樣的條件下,這會是一個不好的決定?高博德解釋這種反思活動的好處:「要直接請大家提出異議也行,但創造這個簡單的口訣,大家自然會記得,更容易進行反思。可以看到大家實際上越來越常這麼做,決策品質也因而變得更好。」

有時候,光是執行長也同處一室,就足以讓大家不敢暢所欲言。藝康集團(ECOLAB)前執行長貝克解釋:「尤其是隨著時間過去,大家開始認為你是成功的執行長,你的觀點就會變得太有分量,即使你只是想拋磚引玉,大家也會以為是在下達指示。」貝克接著說明如何減輕這種危害:「所以有時必須暫時離場,告訴他們:『不如各位先討論看看吧。』如果我不走,可能會導致對話窒礙難行,又或者他們恐怕不敢批評我的想法不好。」

決策時間點

結合對話與數據來進行決策,這個觀念看似簡單明瞭,實際上卻並非百試不爽。怎麼說呢?對話與數據孰輕孰重,要拿捏得當,否則無法敏捷決策,組織行動也會漸漸停擺。此時團隊可能一下子陷入「分析癱瘓」(analysis paralysis)──不斷想要掌握更多的數據,卻遲遲無法做出決定。而另一種可能的惱人症狀,不妨稱之為「共識昏迷」(consensuscoma)──同一件事彷彿永遠有開不完的會,並允許每個人發表高見,就連不夠格的人也算在內。

為了避免這種結果,財捷前執行長史密斯使出妙招,他說:「我們也用一種稱為DACI的決策工具:D是推動人(driver),A是當責核可人(approver/accountability),C是貢獻人(contributor),I(即英文的「我」)則是指每一位應當知悉決策的人。」在這個決策模式裡,每一項個別決策的制定過程中,都只有一位推動人(負責撰寫約6頁備忘錄)、至多2位核可人,以及不超過5位貢獻人。因此,要審慎選擇納入決策討論的專業人士,而且正如同所有執行決策的人,每一位制定決策的參與者也需要知悉情況,史密斯說:「核可人有責任在一開始就說清楚,要依據什麼原則來制定決策,例如聲明這是成本決策,或品質決策。而且即使數據資料尚未備齊,核可人也要事先擇定完成決策制定的日子。」

史密斯對於決策時間點的看法非常重要,至於原因,可以聽聽洛克希德馬丁(Lockheed Martin,美國航空航太製造廠商)執行長休森怎麼說:「永遠不可能掌握所有資料或達成全面共識,才做出非做不可的重大決策,要是只等著蒐集更多數據,反而可能錯失良機。所以執行長要信任團隊,信賴他們擁有的經驗,然後自己負責發起行動,拍板定案。」印度工業信貸銀行前執行長卡麥斯更極端,訂出「90天法則」的規矩,聲明:「不管要做什麼,我們都要在90天內做到,不然乾脆不要做。」

紀律能充分發揮團隊會議的威力,不可或缺。在星展銀行,高博德開創一種稱作MOJO的機制,來保證會議的效率與產出。MO指的是「會議主持人」(Meeting Owner),負責確保會議有明確目標、與會者都是該來的人、呈現出必要資訊,而且討論經過適當組織與引導。JO指的則是「愉快的觀察員」(Joyful Observer),只要扮演對會議建議指教的角色。據高博德說:「找個人坐在那邊,賦予他提出建言的權力,例如說:『會議應該要這樣進行哦。這方法管用、那麼做不行。這樣沒講到重點。』就可以。」

星展銀行也打造出一種簡單的工具,讓與會者能在每一次會後評量會議成效,評量結果則會進一步轉達給會議主持人。這是頂尖執行長領導組織常用的方法。史密斯也談到財捷採用的機制,是如何確保會議時間不被浪費,他說:「我們以0到10分量表,請與會者評量他們有多願意向同事推薦這場會議。這麼做有幫助嗎?我們評估低分會議的毛病後,有時會設法改善,但更多時候反而開始明白,其實沒必要開那些會。」

(以上節選自《麥肯錫認證的執行長思維》第8章〈團隊合作實踐:把光環獻給團隊〉第152頁~第155頁)

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