思想沙龍

大師對談,為台灣品牌領航:施振榮 vs. 徐重仁

品牌教父施振榮與流通業教父徐重仁,彼此分享對於打造台灣國際品牌的看法。李唐峰攝影
品牌教父施振榮與流通業教父徐重仁,彼此分享對於打造台灣國際品牌的看法。李唐峰攝影
第132期
李唐峰

如何在代工為主的經濟體中,創造出國際性的品牌,一直是台灣企業界念茲在茲的課題,政府也投入許多資源協助,期盼協助台灣企業厚植品牌實力。經濟部工業局4月初特地舉辦一場「品牌領航大師對談」,邀請台灣「品牌教父」施振榮與「流通業教父」徐重仁進行一場跨界的高峰論壇。這場論壇開放報名後,250個名額快速「秒殺」。為饗許多無法親臨現場的讀者,以下即為兩位大師觀點的紙上忠實呈現。

 

施振榮(宏碁集團創辦人暨智融集團董事長)
人文科技島:品牌生活型態演繹

今天很高興受邀來談談我個人對台灣發展的願景,我將以「人文科技島」作為主題。

二十幾年前,我記得是1989年,我在總統府提出了科技島的願景,也為了台灣的競爭力,提出了一個簡單的公式──「競爭力等於價值除以成本」,而且我強調,在討論價值與成本的時候,必須注意到:有形、無形,現在、未來,直接、間接。

這麼多年來,我發現大家不論在成本或價值方面,都只重視現在、直接、有形,相對疏忽了間接、無形、未來。因此,我認為這是「價值半盲文化」,不論政治人物也好,企業經營也好,都是看短、看有形、看現在,但從社會要長期進步的話,實際上六面向的價值都需要去考量。

對品牌這個課題來講,其實就是無形的、未來的、間接的價值,而這裡面卻會發生現在、直接的成本與挑戰。所以大家雖然認為品牌很重要,但其實要有效營運品牌,實質上大家大部分都還在摸索中。

台灣有成為「加值中心」的機會

在1996年,我發現台灣的科技島已經成形。但科技是比較有形的東西,科技的存在其實是為了生活品質的提高,所以應該再加上人文、以人為本才對。後來在2006年,我又提出台灣應該要做亞太加值服務中心,不斷地加值,不斷地為人類的生活加值,而且不能把舞台局限在台灣,不能把台灣做小,是要為人類的文明盡力。

那麼,要談加值,台灣在科技、製造、硬體、資通訊方面都有相對的優勢。如果我們把製造業服務化,就加上了品牌;如果我們把服務業加上科技化、科技加上人文藝術,就是加值。

我兩年多前被請去當「國家文化藝術基金會」董事長,其實台灣軟實力相對也有它的基礎,只是到目前都沒有好好整合利用。我絕對認同藝文對加值是非常重要的。研發理性加上感性並進的產品與服務,在我們今天思考的課題裡都包括在內。也就是說,今天談的品牌不只是微笑曲線(參見附圖)的右邊,其實跟左邊也有關,但是必須要把所有生產鏈都做一些加值。

台灣的高科技產業雖然大部分不是透過我們的品牌,但是我們在高科技產業研發的能量是用到全世界去,我們的知識相對就有價值、就加值了。所以從這角度來思考未來發展。

創新整合以創造新的價值

談到創新,文字上的「新」,好像是有創意就是新東西、就好像是創新,但是創意必須要有可行性,能夠很好的執行落實,更重要是能創造價值。這就是微笑曲線上的「由右引左」,從右邊創造客戶的需求,來引導左邊的創意、研發、創造智慧財產權。

台灣在許多發明展的金牌拿一堆,有很多創意,但是沒有落實,沒有讓這些創意創造出價值。我們的年輕學子有這麼多創意的能力,但要讓它真正對人類創造價值,才是最重要的。

所以市場是創新的龍頭。創新需要落實,因此必須承擔很多風險,我常講,創意可能讓你傾家蕩產。在這邊我想分享一個觀念,我們的文化中常有個習慣,「我有甚麼好的idea(創意、想法),我不能告訴人家,怕被別人偷了」,其實idea不值錢!競爭障礙不是靠idea!我們的系統其實也是這樣設計,idea是沒有智慧財產權的。你要透過一個idea,有效落實,建立一個競爭障礙,那這個競爭障礙就是智慧財產。而品牌就是在架構一個競爭障礙。

那麼,就要談到市場。大家注意微笑曲線的橫軸,左下方是「全球性的競爭」,是智財,而右下方是「區域性的競爭」,也就是當地化的競爭。也就是說,就算我們有全世界最好的東西,但要拿到不同的市場中,像是拿到美國去,我們也會碰上問題,因為那是服務的一環,服務業本身也是比較屬於當地化的。

所以我們經營大市場能力的建立,品牌塑造、通路建立、服務機制的建立,都需要很長時間,但是我們要迎接它,我們要看未來。這些需要投資、需要整合,只談創新不夠,實際上需要用創新的方法把價值鏈整合起來,這是非常重要、非常需要的能力。

講到整合,我有一句話說:「你在做整合的時候,再強也強不過你最弱的一環。」這在做整合時需要瞭解,否則沒有競爭力。

提升競爭力新思維

接下來我想對於台灣長期發展的定位,對於製造業跟服務業,提出一個簡單的定位。這包括前面所講的,我們必須「從降低成本到創造價值」、「從製造業到服務業」、「從自製率到附加價值率」、「從科技創新到人文創新」。

過去二、三十年我們都在談自製率,民眾要買MIT的。自製率就是有形,附加價值是無形的。大家眼睛能看到的都是看到「哪裡製造」,電腦以前都是我們台灣製造的,但是裡面附加價值率最高的卻是Wintel(微軟的Windows軟體平台+Intel的硬體架構)。光是Windows就已經是看不見的軟體,其實Intel的硬體架構中你看得到的chip(晶片),它如果不是放X86的架構的話也不太值錢,那也是看不見的智慧財產權在那邊。所以看不見的價值是很高的,附加價值是看不到的東西。

剛剛我們談到理性跟感性,有很多感性的東西都看不見,理性的就看到很美,但實質上有很多背後的故事,所以我覺得整個附加價值是很重要的。所以科技的創新,如果能加上人文創新的話,我們競爭力可以一直無窮進展。

台灣能贏的定位

那麼台灣能贏的定位是甚麼?我談製造業跟服務業。

製造業方面,我認為應該定位在「全球研發製造服務中心」。首先,台灣的製造業其實已經相對的最全球化了。全球化是為各品牌公司提供製造,而且不光是高科技,鞋業也是。在許多國家,如東南亞、東歐、拉丁美洲都有,我們的製造業已經在服務全球,為了人工密集,或是貼近市場、就近服務,都已經全球化。未來我希望看到的是,在當地製造的Know-How、技術、產品都是我們的,甚至連整廠設備,不止SOP(標準作業程序,Standard Operating Procedure),所有有形、無形都可以通包,整案可以輸出。

但是,不能只有製造,這個製造業是有研發的製造。因為我們對很多市場的服務能力,包括品牌、行銷、售後服務、通路管理的能力,其實還有待未來50年到100年發展。尤其我們只有2,300萬人,還有很多產品是B2B(business to business)的工業產品,中間必須透過很多加值單位,我認為一定要有研發。所以我認為台灣製造業要贏的話,必須定位在「全球研發製造服務中心」。

那麼服務業呢?我個人認為以台灣為中心,做為「全球華人優質生活創新應用示範重鎮」,要特別注意,是「示範」,這表示規模不是在台灣。因為你要做服務業一定要當地化,一定要走到全世界各個角落。

你要把服務業的整案,包括Business model(營運模式)、SOP、ICT(Information Communication Technology)平台、人才訓練教材、模式,全部都整案輸出,附加價值就比較高。這樣我們一定會受到全球歡迎,因為我們不管製造業或服務業都真的變世界公民,這會造就當地很多就業人口,同時落實當地生活品質的提升。

所以我認為,台灣應積極建構培養「人文科技整合創新能力」的新舞台。

當然大家會問,我明天都已經過不去怎麼辦?那當然明天比較重要。(眾笑)我一直認為,只要過得去的話,總是要未雨綢繆。我用數字來跟大家報告,每天我的時間,睡覺8小時之外,你剩下16小時都在煩惱現在有甚麼好處?就算你現在要用14小時,那你還是有2小時想想未來吧?一定有時間、一定有能量,否則實在太無聊了。先講到這邊,謝謝大家。

施振榮小檔案:
施振榮被譽為「台灣品牌教父」。1976年創立全球品牌Acer,被許多國際媒體推崇為最有遠見的領導人。曾經獲得《Time》雜誌選為「亞洲英雄」、美國《商業周刊》評選為「全球25位最傑出的企業管理者」、《世界經理人文摘》推選為「全球15位最能創造時勢的企業家」。他的「微笑曲線」和「全球品牌,結合地緣」的國際化模式,把台灣ICT(Information Communication Technology)產業推上國際舞台,經營管理模式被哈佛商學院列入個案研究。

 

徐重仁(商業發展研究院董事長)
品牌的著地:如何深耕在地化的服務

今天很榮幸來這邊跟各位交流,我們今天談的品牌,大家都知道非常重要。但其實拿國家來說,也是在打品牌,像我們最近常會談到韓國,我常覺得不可思議,一個Gangnam style(江南style)就能夠創造人家對韓國的印象。我們也知道,韓國近年無論在產業或品牌上都做出了非常傑出的表現。

但其實,我記得在三十幾年前到韓國去的時候,會覺得「竟然會有這麼貧瘠的國家」,那時韓國是糧食缺乏的時代。有次去旅行住在一家飯店,他們沒有提供早餐,我就問管理員哪邊可以吃早餐,他說他帶我們去。到那邊後我就說「謝謝」,意思是「那我們就要吃了,謝謝你」,結果他竟然坐下跟我們一起吃。沒想到第二天,我們偷偷摸摸去,他竟然還跟上來,而且陪我們坐、陪我們吃早餐,最後是我們付錢。所以當時給我們很震撼的印象──韓國怎麼這麼貧窮?

現在的韓國呢?我到美國去拜訪零售業時,一些超市業者跟我講,他沒有看到這麼認真的國家,為了要推廣韓國農業產品,農業部長親自到各個業界去拜訪,就為了把這品牌打出去,農產品也好、辛拉麵也好。辛拉麵可以行銷全世界,就表示韓國的努力與堅持值得我們去學習。

星巴克品牌故事

我個人基本上認為,一個品牌的產生有很多因素,接下來我舉幾個例子。1970年代時,日本已經到處是coffee shop(咖啡廳),但十幾年前Starbucks(星巴克)引進日本卻引起很大的震撼。我就跑到日本東京第一家Starbucks去看,也去了美國Starbucks本家,兩相比較,美國的Starbucks比較像我們小時候附近鄰家的冰果室,而日本把它upgrade(升級),一個普通的品牌,但是日本把它變成高檔的品牌。

以我的經驗,美國Starbucks的強項是整體行銷能力。當然一個品牌,它的產品──coffee本身品質一定要好,顧客要喜歡,這是基本;第二就是它的行銷手法,它不做廣告,卻透過置入性行銷,在很多好萊塢電影中,你會突然看到一個男主角或女主角拿著Starbucks的咖啡,無形中大家慢慢會產生印象。我覺得它在整個image(形象)的塑造上,非常下功夫。

此外就是它的design(設計),星巴克除了美味的餐飲外,最強調它的氛圍。台灣不同的Starbucks就有不同的設計感,有強調綠能的、有跟書共處的、有以旅行生活為概念的、也有滿滿懷舊記憶的,其實每家店都完全是由美國幫台灣設計的。施董事長講商品品質很重要,但是最重要的是你怎麼做行銷,怎麼打開這個通路。

無印良品品牌故事

另外一個品牌是MUJI(無印良品)。MUJI是一個日本的品牌,受到一般大眾的喜愛,那它早期怎麼產生的呢?日本有一家西友超市,想創造差異化,於是它想到自創自有品牌。它在超級市場中弄一個角落,展售不一樣的商品,它是很素雅的。比如運動鞋,現在運動鞋都很花俏,設計感很豐富,但它的運動鞋是純白的,沒有任何設計,但強調品質很好、價格合理。

在將近三十幾年前,這樣的商品不過是擺在貨架上的一小部分,但後來它體會到消費者族群中,不是所有人都追求豪華、華麗,也有人喜歡樸實,於是它不斷發展商品,現在甚至已經提供系統家具,如果你要搬新家或是改裝,可以幫你設計整套。

MUJI是很特別的例子,不是一開始就想要做一個品牌,當時也沒有想到會變成一個單獨品牌。現在基本上你看到「無印良品」這四個字,就代表沒有設計感的、好品質的商品,接下來MUJI就變成一個brand(品牌)。

品牌著地的策略

那麼「品牌著地」要有怎樣的策略呢?不管創造品牌也好,或是經營品牌也好,不可能跟消費市場沒有關係,必須從消費市場去思考顧客的需求,然後不斷創新、求變,創造顧客需要的價值。

也就是,怎麼樣去掌握市場的脈動呢?這是我認為創造品牌最重要的。以我個人的經驗來說,先進國家包括美國、歐洲、日本,我都把它視為是台灣的實驗室。在自創品牌的能力還不足夠的時候,我會從中掌握世界潮流,而且能夠知道如果引進這個品牌來台灣會不會成功。

那麼,假設台灣的條件足以自創品牌時,同樣道理也可以跟先進國家學習,你的標竿在哪裡?它可以學習的地方是甚麼?它的business model是甚麼?我認為必須透過市場的需求,不斷搜尋、不斷瞭解消費者,瞭解市場真正的需求是甚麼,你才會產生洞察力與直感力。

掌握品牌四步驟

我覺得掌握品牌有四個簡單的步驟。第一步是「簡單就是力量」,第二步是「創新服務行銷模式」,第三步是「透過媒體公關與代言人推動品牌形象」,第四步是「持續提升消費者感動與認同」。

第一步就是要「簡單」。甚麼叫簡單?像是naming(命名),你要怎樣讓顧客容易記憶?我們用ibon當例子,當時從日本引進時,我們就在想要取甚麼名字,有人說要叫information center(資訊中心)或是其他英文名字,但這讓顧客沒有記憶點。當時很多蘋果很多產品很紅,i來i去,我就想說我們也來個i好了,那要接甚麼呢?就接bon好了,bon不是法文,是爆炸的聲音,(眾笑),這就是ibon的來源。

city coffee也是,當時也有很多idea,但很多英文不容易記,也不能考顧客的英文對吧?所以叫「城市咖啡」不是很好嗎?基本上原點就是說,一個品牌本身要回歸原點,就是你能不能讓顧客接受。

關於第二點「創新服務行銷模式」,舉剛剛的ibon為例,日本人看到我們的ibon會很訝異──你們台灣怎麼可以在便利店買到高鐵票!他們還買不到新幹線的票呢!這就是一種創新。當然,創新的服務行銷都要回到原點,讓顧客真正能受益。

另外像是7-11,我們擺了很多桌椅,可以讓客人享用食物,不斷地有創新。甚至客人也會自己想到很多利用方式,像是有些爸爸媽媽會跟小孩子說,「放學後如果爸爸媽媽慢一點到,你們就去附近7-11坐一下。」結果一到下課時間學校附近的7-11都擠滿小朋友,有時店長還要指導他們寫功課呢!

像這個桌椅,經營這個到底能獲得多少利益是另一回事,可是提供給客戶方便、額外的服務,他對你非常感激,就會對這品牌產生忠誠度。這就是不斷透過創新服務、不斷經營,才能夠讓客人對品牌產生好感。

第三個關於「代言人」的部分。麥當勞有麥當勞叔叔,那7-11有甚麼呢?有人說可以找大明星,但我就想,大明星代言成本都很貴,動不動就幾百萬、幾千萬,而且大明星也可能會變小明星啊!

所以我們就自創代言人,就是大家看到的可愛open將。而且我們還為open將創造story(故事):他是從外太空坐飛碟來的,本來要跟妹妹去日本,結果飛到台灣上空時,open將很頑皮,探頭出來,就掉到台灣來了,他妹妹跑到日本去。所以他妹妹在日本,他在台灣,兩個人有時候還會見面。這就是創造一個link(連結),創造出一個品牌形象。

當然,第四步就是「持續提升消費者的感動與認同」。隨著虛擬通路的發展,我們把實體與虛擬緊密地連結在一起,就創造出一個讓大家印象深刻的品牌。大概這樣,謝謝大家。

徐重仁小檔案:
徐重仁為現任商業發展研究院董事長。在統一集團內工作35年,其中26年擔任統一超商總經理,一手規劃台灣7-11成為台灣第一大零售業公司,引領台灣連鎖便利商店蓬勃發展,被稱為「台灣流通業教父」。2012年10月接任商業發展研究院董事長,是商發院第一位來自企業界的董事長。

 

品牌大師的對談與交流

施振榮:

任何自然人、任何法人,有自己的名字,就一定有自己的價值,也就有一個對應的定位。個人在組織裡可以很小、可以很大,但不管大小都有價值,都活得有意義。找出價值,就可以定位。

社會是多元的,需求很多,你可以找到你認為需要創造價值的、你自認為有價值的定位,不在大與小,而是有價值的定位。先有一個價值,把這個價值彰顯以後,慢慢的大家就有認知,大家體驗到它的好,慢慢口碑也好,知名度就慢慢增加。

另外一點就是,台灣到底有沒有條件做品牌?我看到社會上這麼多創意、這麼多成功案例,足以證明我們有絕對的能力做品牌。這麼多隱形冠軍,很多都是B2B在世界上領先,都已經有條件。我們有創新、研發的能力,要在國際上發揮的話,我們相對的投入時間、對國外的認知相當不足,所以需要累積一點時間。

徐董事長剛剛舉的很多例子,都是在地化的創新,7-11在美國誕生,在日本壯大,但發揮最大價值的地方卻在台灣。在我們熟悉的市場,我們是絕對有能力,因為我們是多元社會,民主政治客觀環境、國際化都比其他華人社會更好,而城市型的新加坡與香港只是一種模範,它們不是全面性的。在這樣情況下,台灣對於華人未來服務業的發展,實質上是占最重要角色。

 

徐重仁:

我有很多代工業的朋友,過去的黃金時期,代工真的讓他們壯大。但現在無論哪個產業都到了十字路口,無論IT、服飾、鞋子等都一樣,都想要自創品牌。

想要自創品牌可能嗎?不是不可能,而是絕對可能。你看日本的UNIQLO或西班牙的ZARA,這些東西都是「後發品牌」,卻創造了非常大的影響力。我覺得是他們能夠透過整個產銷整合達成的,從製造、販售、通路,包括整個供應鏈管理。

過去製造就是製造,它可能經過批發商,批發商再透過賣場、零售店去販售,那這結構是很死板、很固定的。但未來很可能你會看到製造跟販賣通路很直接地link(連結)在一起。所以我個人覺得,未來在整個創業概念上,如果沒有把這些結合在一起,那就還只是過去代工業的時代而已。

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