台明將公司是台灣玻璃團隊的催生者。

攝影: 

連震黎

台明將公司領軍的台灣玻璃團隊，堪稱台灣中小企業團隊合作的最佳典範。

2005年，台明將公司總經理林肇睢匯聚了十五家同業一同到彰濱工業區設廠，組成實力堅強的玻璃家具產業團隊。由此促成的彰濱玻璃產業群聚效應，終於讓上游大廠台灣玻璃公司在赴大陸十五年後重新返台投資。

2006年5月，迎著海邊的烈日與風沙，台灣玻璃館在彰濱工業區裡亮麗登場。六十六家玻璃廠商搬來最好的產品進駐，繽紛亮眼，處處驚喜。

2007年，台灣玻璃館與故宮並列，成為新聞局推薦給海外最具有商機的博物館之一。

留在台灣等死 還是搬到大陸送死？

1980年代，中國大陸挾大批「廉價勞工」之勢，逐漸成為「世界工廠」，台灣也開始出現傳統產業外移現象。台明將林肇睢總經理多次考察後發現：如果單純只考慮土地與人力成本因素，企業將陷入不斷遷廠而無法永續經營的惡性循環，不但無法培養卓越的研發能力，更無心擬訂長遠規劃或進行成長性策略。林肇睢痛下決定──「根留台灣」。

林肇睢認為，即使是先進國家，其實都還是存在著升級後的傳統產業。突破產業外移迷思的台明將，開始推動「玻璃產業群聚」來打造根留台灣的環境，進而布局全球。「十年前，台灣產業流行講一句話：留在台灣是等死，搬到大陸是去送死。」林肇睢說，「我們就是選擇留在台灣拚到死！」而留在台灣拚到死，就得找到生存契機！

連續九年 接下IKEA八成玻璃家具訂單

當時，台灣中部地區的玻璃業者高達五百多家，玻璃原料的最主要供應商──台灣玻璃公司在台中也設有生產基地，玻璃相關產業擁有原料、零組件充足以及技術成熟的優勢。林肇睢表示：「如果每個個別廠商都汲汲於獨自擴大產能來接單，一旦整體產能過剩，勢必造成設備閒置、營運成本增加和資金積壓的風險，這樣反而降低競爭力。」因此，他放棄擴大台明將生產規模的思維，改採「群聚策略、集體作戰」來增加產業競爭力。

對台灣充滿信心的林肇睢認為，台灣有的是人才，只是缺乏國際舞台：「給他舞台一定能一展長才。」

林肇睢首先整合玻璃相關產業，再進行專業分工，採取共同接單、利潤分享的策略，在強敵環伺的國際競爭環境中，有效發揮了集體競爭優勢，台明將交出了連續九年接下瑞典國際大廠IKEA公司八成玻璃家具訂單的亮麗成績！

在中小企業家數占企業總數超過九成以上的台灣經營環境中，人人「寧為雞首，不為牛後」。單打獨鬥才是市場鐵律。看似「一盤散沙」的台灣玻璃產業，如何能轉瞬間「聚沙成塔」？

商場逆向思考 先付出以贏得信任